Pesquise o engajamento de seus colaboradores em home-office.
Ouvir os colaboradores não é mais uma opção, é mandatório.
Dia 31 de março deste ano (parece que faz tanto tempo!) escrevemos este artigo abordando a necessidade reajustar a nossa maneira de ouvir os colaboradores e até disponibilizamos aqui um questionário para que as empresas utilizassem como base para suas pesquisas. E muita, mas muita coisa mudou de 31 de março para cá. Aquilo que era uma experiência diferente virou a rotina e a necessidade de se ouvir, entender e se aproximar dos colaboradores só aumentou.
Neste meio tempo, alguns de nossos clientes percebendo que a dinâmica organizacional mudou completamente, nos chamaram para ajudar a estruturar suas pesquisas mais específicas de engajamento, de comunicação, de expectativas e efetividade da comunicação, de papel da liderança no trabalho home-office, entre outros temas. Com isso estruturamos novos instrumentos de coleta, peças de comunicação, relatórios e a interpretação das informações, comparativamente. Ou seja, acumulamos e desenvolvemos know-how e temos em nosso portfólio uma pesquisa para equipes em home-office com uma sólida metodologia e que avalia todas essas dimensões.
Para facilitar o seu trabalho, disponibilizei no final do texto alguns artigos que o apoiarão no trabalho de estruturação, comunicação, aplicação, processamento, editoração e análise dos resultados
E o nosso questionário padrão continua disponível para você baixar gratuitamente no mesmo link, mas se você preferir podemos fazer o trabalho para você, com algumas vantagens sensíveis:
1. Rapidez para colocar a pesquisa no ar,
2. Questionário adaptado à sua realidade pelos nosso especialistas,
3. Disponibilidade de help-desk,
4. Comparação com dados de mercado,
5. Entrega rápida dos relatórios que você precisa, com as informações certas e apresentadas de maneira amigável para diretoria, gestores e RH,
6. Garantia da confidencialidade dos dados,
7. Sugestões de ações de melhoria organizacionais,
8. Sugestões de um calendário de ações para seus gestores implementarem, de acordo com os maiores gaps e oportunidades identificadas. Você pode ver um exemplo aqui.
Entre em contato conosco para saber quanto valor entregamos por um preço tão enxuto, solicitando informações pelo email [email protected]
E se não quiser o pacote todo, sem problema, estaremos sempre disponíveis para ajudá-lo em alguma etapa do seu trabalho.
E conheça a nossa maneira de trabalhar no rápido vídeo abaixo.
Outros artigos de apoio:
Oito práticas para aumentar a participação nas suas pesquisas.
Recomendações a respeito das escalas de uma Pesquisa.
Que tipo de perguntas devo evitar em uma pesquisa?
Treze coisas a fazer antes de uma pesquisa.
Recebi os resultados da pesquisa. E agora?
Bom trabalho, se cuide e um grande abraço!
Alvaro Mello
[email protected]
www.carvalhoemello.com.br
11-3876-5282
Photo by Math on Unsplash
Precisamos ajustar a maneira de ouvir os colaboradores
As coisas mudaram. E muito. A incerteza aumentou, as equipes ficaram mais dispersas, com menos contato pessoal, mais autônomas e não necessariamente mais produtivas.
Ainda não temos dados concretos mas estima-se que 95% das empresas nos grandes centros terão equipes de back-office trabalhando em casa, trazendo desafios enormes na gestão de acessos a servidores, segurança de informação sensível, tráfego de dados e principalmente, gestão de pessoas.
Em nossas conversas com alguns clientes sobre a decisão de continuar, mudar o foco ou postergar a aplicação das pesquisas de engajamento programadas, enfatizei sempre que a expressão “novo-normal” deve ser utilizada e ouvir e engajar as pessoas não é algo acessório que deve ser esquecido em tempos turbulentos. Isso deve ser obrigatório.
Quando falamos pessoas em home-office obrigatório ou tempos de crise, não estamos falando de postos de trabalho, mas de gente que está interagindo de maneira diferente com os colegas, com tarefas similares às anteriores mas com processos diferentes para serem realizadas, gente que tem uma geladeira para se distrair, que talvez tenha que preparar o próprio almoço. Tudo isso pode impactar a PRODUTIVIDADE, que é o grande foco da atenção nestes momentos.
Nós temos que ajudar esse colaborador a fazer seu trabalho bem feito. Algumas empresas já têm isso estruturado para o home office pois trabalham com pessoal externo a mais tempo, outras ainda estão no caminho e outras ainda podem ficar pelo caminho.
Então qual a melhor maneira de apoiar as equipes?
OUVINDO e AJUSTANDO.
Entender o que eles estão enfrentando e gerenciar sua experiência é fundamental para manter o time ENGAJADO, os processos afinados e os objetivos alcançados. Mas como se faz isso?
De todas as maneiras possíveis, estruturadas ou não. Mas lembre-se: independentemente do canal de contato, o foco nesta hora deve ser a pessoa, não o “posto de trabalho”. Faça os colaboradores perceberem que você reponde bem à crise, com transparência, lutando pela produtividade e principalmente, escutando, pois é isso que vai criar vínculos!
Abuse das conversas com vídeo, pois elas ajudam em dois aspectos: no fortalecimento do sentimento de proximidade da equipe e na organização demonstrada pelas pessoas em seus ambientes.
Identifique os influenciadores-chave. Nesta nova configuração, os formadores de opinião de ontem podem não ser os de hoje. Existem pessoas que navegam bem melhor que outras no virtual e identificá-los é fundamental para manter o fluxo de informação sem ruídos.
Não use uma simples pesquisa, use o ouvir. Mude os termos e as palavras para dar o recado, mostre que você se preocupa e quer ouvi-los. Isso vai criar a conexão que é necessária.
Veja AQUI um exemplo de boas perguntas a se fazer para as equipes remotas, que constam de nosso questionário CM+ específico para este fim.
A Carvalho e Mello com seus mais de 15 anos pesquisando e ouvindo times in-site e remotos, construiu um questionário que trará para os RH e gestores de equipes as informações necessárias para ajustes eficazes no processo de trabalho. Nele constam perguntas sobre rotina, dificuldades que vêm encontrando no trabalho, planejamento, comunicação, liderança, inovação e percepção de desenvolvimento.
Já no email de comunicação e convite para o questionário, apresentamos dicas diárias ou semanais (você quem escolhe a periodicidade) sobre produtividade, administração do tempo, organização e outros temas relevantes.
O RH, que precisa ter informações precisas para traçar planos de resposta em tempo real, tem o relatório geral estruturado hierarquicamente, o gestor tem um dashboard com a “temperatura” da equipe e sugestões de artigos e cursos online para ajudá-lo a diminuir os gaps nos aspectos com maiores oportunidades.
Você pode escolher um dos planos disponíveis que, certamente, vão se adequar aos seus desafios. Não é nada caro, tem muito valor e alto impacto no aumento da produtividade.
Se quiser saber um pouco mais sobre isso, entre em contato comigo. Vai ser um prazer conversar!
Fiquem bem. Com saúde!
Christiane Molina
Employee experience: qual a importância e como implementar na empresa?
A maioria dos gestores reconhece a importância da experiência do cliente e do impactos que ela traz à empresa, mas poucos líderes param para refletir sobre como a experiência do colaborador afeta a organização. Felizmente, esse cenário está mudando graças a um novo conceito: a Employee Experience.
Ela é um importante recurso no gerenciamento de pessoas e tem o objetivo de valorizar o capital humano da empresa, contribuindo para um maior engajamento dos colaboradores e, consequentemente, aumentando a produtividade da organização.
Continue a leitura e saiba mais sobre esse conceito, os benefícios e como implementá-lo, bem como os desafios da experiência do colaborador para a organização. Não perca!
O que é Employee Experience?
Employee Experience é a soma de todas as interações e experiências que os colaboradores têm ao longo de todo o percurso na empresa, desde os contatos iniciais durante o processo de recrutamento até a eventual saída desse profissional da organização.
Essa experiência pode ser influenciada pela cultura organizacional, pelo ambiente físico de trabalho e pelas tecnologias e ferramentas oferecidas pela empresa. Ela diz respeito ainda à jornada individual entre o profissional e a organização, assim como às impressões e percepções do colaborador sobre o papel que ele desempenha.
A Employee Experience é também um conjunto de estratégias que visam criar iniciativas que forneçam à equipe os recursos necessários para aumentar o engajamento na conquista das metas.
Qual é a importância da Employee Experience para as empresas?
A experiência dos colaboradores não é apenas um bom recurso para manter seus colaboradores felizes. Na verdade, é um fator crítico a ser considerado pelos líderes, como sugere uma pesquisa realizada por pesquisadores da MIT Sloan School of Management com gestores de empresas da América do Norte, da Ásia e da Europa.
Esses pesquisadores descobriram que as organizações que implementaram a Employee Experience e têm uma cultura organizacional idealizada para tornar os colaboradores mais participativos, criativos e empoderados foram duas vezes mais inovadoras e lucrativas. Elas também ofereceram uma melhor experiência ao consumidor em relação às empresas que não adotaram nenhuma política de melhorias para os colaboradores.
Como a Employee Experience atua na produtividade?
A forma como o colaborador se sente dentro da empresa e como ele enxerga a organização têm influência direta na produtividade. Quando eles não se identificam com a cultura da organização, não se relacionam bem com colegas de trabalho ou têm dificuldade para desempenhar as tarefas, o resultado é um baixo índice de produtividade e a má qualidade de trabalho. Isso compromete todo o andamento de processos na organização, podendo levar ao retrabalho e à geração de mais custos.
A promoção da Employee Experience contribui para aumentar o ROI do engajamento, abrindo espaço e criando condições para que o colaborador seja mais produtivo e adicione mais valor ao trabalho realizado por ele.
Qual é o impacto da Employee Experience no recrutamento e na retenção de talentos?
Uma boa experiência do colaborador também tem papel decisivo para a captação e a retenção de talentos. Assim como os consumidores, os profissionais também estão cada vez mais preocupados em encontrar uma empresa que propicie as melhores experiências e interações profissionais possíveis.
Nesse sentido, a primeira impressão pode garantir o êxito ou o fracasso na contratação de um talento. Se a empresa é reconhecida no mercado por suas ações de promoção da Employee Experience, por exemplo, ela tem uma boa imagem no mercado, o que pode atrair bons profissionais. Os comentários positivos da equipe e de ex-colaboradores também ajuda os candidatos a montarem uma percepção sobre a organização.
Já a atenção à experiência do colaborador, que propicia uma experiência de trabalho estimulante, com reconhecimento profissional, um bom clima organizacional e uma cultura alinhada aos valores da empresa, é essencial para manter as pessoas conectadas e produtivas por mais tempo.
Quais são as etapas para desenvolver a Employee Experience?
Líderes e RH precisam pensar em uma estratégia alinhada às expectativas dos colaboradores e à cultura organizacional. Um bom ponto de partida é tentar responder às seguintes questões:
- As expectativas criadas e alimentadas nos colaboradores são claras e realistas?
- Como podemos amadurecer nossas ações em prol de uma melhor experiência do colaborador?
- Existe espaço para o diálogo com nossa equipe?
- Nossa organização tem entendido e gerenciado as expectativas desses profissionais? O que tem dado certo? Onde estamos falhando?
- Organização, liderança e equipe têm atuado de forma alinhada às estratégias da empresa?
- Os colaboradores conhecem e compartilham nossa cultura organizacional?
Outra ação importante é a realização de uma pesquisa de engajamento para entender profundamente como é a experiência e a interação da equipe com a organização. Pesquisas como essa mostram aos colaboradores que a empresa valoriza a opinião dos profissionais e está disposta a implementar as mudanças necessárias.
Feito esse levantamento, é hora de definir uma agenda com objetivos claros para a implementação da Employee Experience, sendo que esse acompanhamento das estratégias adotadas deve ser realizado periodicamente.
Lembre-se de que construir uma boa experiência para o colaborador é um projeto de longo prazo. Por isso, aproveite os erros durante o desenvolvimento e a implementação da Employee Experience para aperfeiçoar o processo.
Como implementar a Employee Experience em seu negócio?
Se você deseja criar uma ótima experiência do colaborador em sua organização, inclua as estratégias a seguir em seu plano de ação.
Atualize o processo de recrutamento e seleção
A impressão que o profissional tem da organização começa assim que ele se candidata a uma vaga, podendo marcar toda a experiência dele posteriormente. Por isso, para que o início do relacionamento entre a empresa e o candidato seja positivo, tome alguns cuidados, como:
- dar retorno sobre o andamento do processo, informando também os resultados aos candidatos não selecionados;
- tornar os processos seletivos claros e acessíveis;
- oferecer um canal de contato para o esclarecimento de dúvidas;
- ser transparente na apresentação das qualificações necessárias para o cargo, bem como na comunicação dos benefícios oferecidos.
Melhore a integração dos novos colaboradores
Cada empresa tem uma identidade própria e, por mais que o candidato escolhido tenha demonstrado um perfil compatível com a organização, é preciso pensar na integração desse profissional recém-chegado dentro da cultura e do clima organizacional.
Se o processo de onboarding já é adotado em sua empresa, veja se ele tem se mostrado eficiente. Caso a prática ainda não faça parte das ações de gestão de pessoas, você pode contribuir para a melhor integração dos colaboradores com ações simples, como as que seguem abaixo:
- enviar um e-mail receptivo confirmando a contratação do profissional;
- elaborar um roteiro de atividades para as primeiras semanas do colaborador;
- promover o acompanhamento contínuo do gestor com o recém-contratado;
- envolver a equipe nessa integração para que o colaborador se sinta acolhido.
Analise o espaço físico de trabalho
Uma das missões da Employee Experience é criar um ambiente de trabalho onde as pessoas se sintam engajadas e contribuam para aumentar a produtividade da organização. Além disso, é preciso lembrar que os colaboradores passam aproximadamente oito horas por dia dentro da organização.
Desse modo, oferecer uma estação de trabalho limpa, iluminada e ventilada, com as ferramentas tecnológicas necessárias para que o colaborador possa trabalhar sem interferências, gera uma avaliação positiva do profissional em relação à experiência de trabalho, sendo ainda um investimento no bem-estar da equipe.
Promova a cultura do feedback
Quando o profissional recebe um retorno sobre o desempenho, ele se sente estimulado a aprimorar aspectos que requerem melhorias. As avaliações de desempenho também são importantes para a equipe de gestão de pessoas ter um melhor direcionamento sobre as ações de promoção de desenvolvimento dos colaboradores.
Isso só é possível quando existe uma cultura de feedback bem estruturada na empresa. Por isso, torne tais avaliações uma prática regular, e não se esqueça de estabelecer metas para analisar o retorno do colaborador.
Para avaliar se essas ações de promoção da Employee Experience estão contribuindo para uma melhor experiência do colaborador, deixe um canal aberto para receber os feedbacks dos colaboradores.
Com isso, você pode realizar ações personalizadas que promovam o engajamento. Quando os colaboradores percebem que suas opiniões são levadas a sério, eles desenvolvem uma melhor experiência com a organização e se sentem mais alinhados à cultura da empresa.
Olhe para fora da empresa
Avaliações de colaboradores ou ex-profissionais em sites como o LinkedIn e o Glassdoor nem sempre são fáceis de ler. Para os profissionais de RH, no entanto, essas críticas oferecem uma perspectiva valiosa.
Como as postagens são anônimas, os atuais e antigos profissionais falam livremente sobre suas experiências na empresa, o que pode indicar oportunidades de melhorias na cultura organizacional.
Outra recomendação é realizar o benchmarking para explorar como os concorrentes lidam com a Employee Experience. A inspiração nas melhores práticas pode ajudar sua empresa a aprimorar a experiência do colaborador.
Aprimore a comunicação interna
A comunicação interna vai muito além da divulgação das informações da empresa. Ela promove o senso de pertencimento, incentiva os colaboradores a trabalharem juntos por um objetivo comum e cria uma cultura organizacional coesa. Para isso, existem plataformas que facilitam a comunicação interna, permitindo que a equipe esteja sempre informada sobre as metas e o posicionamento estratégico da empresa.
Incentivar o compartilhamento de opiniões entre a equipe e os líderes também é uma boa alternativa para melhorar a comunicação interna da organização. Essa política de portas abertas também ajuda a reduzir mal-entendidos e a resolver conflitos com o colega de trabalho.
Ofereça reconhecimento
Embora cada colaborador tenha razões próprias para superar limites, faz parte da natureza humana se sentir bem ao ter o trabalho árduo reconhecido por outras pessoas. Sendo assim, além de apontar os aspectos positivos do profissional nos feedbacks, você pode criar um plano de reconhecimento de colaboradores.
Ter uma política específica voltada a reconhecer o sucesso dos profissionais de acordo com critérios preestabelecidos traz muitas vantagens, tanto para os colaboradores quanto para a organização. Conheça algumas delas:
- aumenta a performance da organização;
- contribui para o maior engajamento dos colaboradores;
- desenvolve a competição saudável entre os colaboradores;
- fornece mais transparência quanto a metas e resultados desejáveis;
- promove a atração e a retenção dos talentos.
Capacite os líderes
A liderança tem um grande impacto na experiência dos colaboradores. Primeiro porque o comportamento dos líderes pode inspirar esses profissionais, assim como o contrário causa impactos negativos nas impressões da equipe. Além disso, é no contato diário com a liderança que os colaboradores podem compartilhar expectativas e necessidades.
Portanto, é preciso que esses gestores tenham consciência do papel que desempenham. Nesse sentido, é necessário desenvolver inteligência emocional, criatividade e boa comunicação com a equipe para criar uma relação dinâmica e mais humanizada.
Dê mais autonomia aos colaboradores
A quantidade de autonomia dos colaboradores está diretamente relacionada ao grau de satisfação. Isso significa que a maior liberdade para atuar por conta própria deixa o profissional mais confiante e engajado, além de permitir a solução de problemas com maior rapidez.
A primeira medida para oferecer maior autonomia é a mudança da postura da liderança, caso ela tenha o hábito de microgerenciar constantemente as equipes. Com metas claras e uma boa comunicação, o profissional pode decidir qual é o melhor caminho para resolver cada demanda.
Quanto maior for a liberdade de atuação, mais os colaboradores estarão preparados para lidar com os desafios diários, sem a necessidade de recorrer constantemente ao líder imediato.
Dê espaço para o desenvolvimento
Esqueça os planos de carreira! Crie ambientes nos quais aprender e crescer são o padrão, deixando a busca pelo conhecimento por conta dos colaboradores.
Coloque livros à disposição, ofereça palestras de personagens internos e externos à empresa, realize visitas técnicas, organize seminários e tudo mais que estiver ao seu alcance para evidenciar aqueles profissionais que se mostram mais interessados indicando que cresce aquele colaborador se prepara para crescer.
Quais são os desafios de se implantar essa tendência?
Cada vez mais as empresas têm reconhecido a importância da Employee Experience, mas ainda são poucas as organizações que adotaram uma estratégia para melhorar a experiência de seus colaboradores.
Isso se deve a alguns desafios presentes nessas empresas, como a falta de compromisso das lideranças, a ausência de orçamento e até o desconhecimento de como implementar estratégias para melhorar a percepção dos colaboradores sobre o ambiente de trabalho.
Empresas que adotam a Employee Experience priorizam a construção e a manutenção de uma experiência positiva para toda a equipe, promovendo um impacto significativo em praticamente todas as áreas do negócio. Por isso, coloque nossas dicas em prática e veja sua empresa se beneficiar desse recurso.
Esse assunto merece ser discutido, não é mesmo? Então compartilhe este post em suas mídias sociais e veja o que sua rede de contatos acha da Employee Experience!
O Engajamento e o teste da Mega-Sena
Pense comigo: quantas pessoas na sua empresa podem ser chamados de ENGAJADOS?
Sim, engajados. Aqueles que têm orgulho da empresa e do trabalho que fazem lá, querem continuar, recomendam, sentem-se psicologicamente seguros naquele ambiente e contribuem para que a empresa seja melhor a cada dia.
E então, qual o percentual de pessoas assim aí na sua empresa? Menos de 10%? 30%? 50%?
Se eu me basear nas pesquisas e diagnósticos de engajamento que aplicamos há mais de 15 anos, posso garantir que em uma boa empresa, que faz gestão adequada de seus colaboradores e possui uma cultura que valoriza a contribuição das pessoas, esse percentual deve estar entre 30% e 40%.
O conceito do engajamento amplamente difundido pela maioria dos “gurus” e reproduzido por grande parte do público diz que a pessoa se “engaja” ou com o propósito daquela empresa, ou com os “valores” daquela empresa, e que quanto mais transformador e inspirador for esse propósito, mais as pessoas vão se engajar. Veja alguns exemplos de Propósitos Transformadores Massivos (PTM) de duas grandes empresas:
O Facebook não vende informação consentida dos usuários para que outras empresas vendam produtos mais facilmente. Ele “Torna o mundo mais aberto e conectado e dá a todos o poder de compartilhar qualquer coisa com qualquer um.”
A Microsoft não vende softwares, jogos e soluções de tecnologia, mas “Empodera cada pessoa e cada organização no planeta a atingir mais.“
Evidentemente é assim que as coisas devem ser, mais poéticas, aliviando o coração de quem entrega seu trabalho em uma jornada de 12 horas diárias. Estar ligado a alguma causa maior vai trazer mais sentido para essa relação com a empresa e para outras áreas da vida. Mas olhando mais de perto qualquer desses PTM, vemos que eles são muito mais a ferramenta que norteia os processos internos de tomada de decisão do que algo que um colaborador possa mirar para alinhar os seus anseios e propósitos pessoais.
Quem trabalha seriamente com desenvolvimento de pessoas sabe que colocar fatores críticos de sucesso e realização externamente é um dos caminhos para o brejo. Seus anseios e propósitos são SEUS, e ponto. Duvida?
Então imagine que um colaborador engajado de sua empresa ganhe R$150 milhões na Mega-Sena. Qual a probabilidade dele continuar ai? ZERO! Se ele for engajado mesmo, ele aparece no outro dia, dá um abraço nos amigos, no seu gestor que o ajudou a ser um profissional melhor e vai exercitar o seu propósito por conta própria.
Este exercício de Reductio ad Absurdum nos ajuda a enxergar que o alinhamento de propósitos, como está sendo vendido hoje, parece mais como uma daquelas mentirinhas que a empresa conta para “energizar” (seja lá o que isso quer dizer) suas equipes.
> Conheça algumas ferramentas de gestão de engajamento<
A empresa deve ser um meio para que o colaborador alcance seus objetivos, não um fim. Duvido que qualquer pessoa sã tenha como propósito de vida “Tornar o mundo mais aberto e conectado e dar a todos o poder de compartilhar qualquer coisa com qualquer um”. Nem com R$150 milhões de reais no bolso.
Olhar para o engajamento também sob esse ponto de vista, nos ajuda a pensar em ações mais realistas e concretas de atração, alinhamento, retenção e desenvolvimento dos seus colaboradores.
Grande abraço!
Alvaro Mello
Conheça também o Guia: Automatizando o processo de engajamento de sua equipe.
Algumas (ótimas) ideias de como envolver a equipe no planejamento e na execução da estratégia de sua empresa
Ter gente engajada na execução de algo planejado é tão precioso quanto planejar algo podendo contar com gente engajada no time. No primeiro caso, a força, a energia e a convicção da equipe de implementação nos dá aquela “quase certeza” de que o planejado vai se realizar, vai sair do papel. No segundo caso, a boa vontade, a abertura e a ambição de crescer juntos nos traz a convicção de que o desenho concebido está alinhado com um futuro alcançável.
Com pessoas engajadas, tudo fica mais fácil.
Vamos ao ponto agora: Como fazer um planejamento contando com gente engajada no time?
PLANEJAMENTO
Um bom mapa não te leva a um lugar exato, mas te permite navegar sabendo onde você está. Enquanto o mundo nos oferece mudanças intensas e cotidianas, o importante é saber onde está e onde se quer chegar, mesmo que o caminho mude vez ou outra. Nas empresas não é diferente, um bom planejamento define focos de atuação, metas alcançáveis e direcionadores claros para as equipes, e isto não quer dizer que ele irá prever o futuro.
Com pessoas engajadas, tudo fica mais fácil. Este artigo vai te ajudar a entender o que fazer para manter pessoas concentradas e engajadas em torno de um bom plano. Mas, afinal, como criar um bom plano?
Se você espera uma ferramenta matadora, aplicável a qualquer negócio e que não tem como errar, más notícias: ele não só não existe, como está cheio de gente vendendo vento. Precisamos pensar um pouquinho mais que isso. A boa notícia é que já existe um certo “caminho das pedras”, um conhecimento decodificado para que os gestores exercitem o pensamento estratégico e optem por ferramentas e métodos mais adequados na hora do planejamento.
Para isso, cinco dicas são fundamentais na criação de bons planos, vamos a elas:
1. Conheça o seu time.
Pessoas têm estilos, preferências, perfis, jeitos de trabalhar distintos. Perceber e conhecer essas características na sua equipe é fundamental. O gestor pode ter um mapa de cultura, uma pesquisa de clima ou contar apenas com a sua observação, mas precisa saber responder “quem é a sua equipe”. Para isso, há formas muito boas de organizar o pensamento. Uma sugestão: liste os membros da sua equipe e classifique-os com relação a cinco critérios-chave: proatividade, criatividade, flexibilidade, capacidade de entrega e conhecimento técnico. Trabalhe numa escala ímpar (por exemplo, de 1 a 3, para baixa, média e alta). Esse mapa de características vai ajudar você a entender qual é o ‘jeitão’ do seu time.
Aplicando a um exemplo, temos um ponto de partida. Neste caso, temos como resultado uma equipe criativa, com boa capacidade de entrega, mas pouco flexível, o que talvez sugira métodos e ferramentas mais rígidos para que se sintam amparados no planejamento.
2. Selecione as ferramentas desejadas.
É muito comum o gestor ficar empolgado com uma nova ferramenta, um método descolado com um nome diferente, ou com aquela metodologia que vê num evento bacana. Antes de sair aplicando novos modelos, trazendo novos nomes, é importante que se faça uma lista das ferramentas desejadas e que se avalie coisas muito simples nela, como nível de complexidade, a demanda por tecnologias, custos financeiros e custos de rotina (quanto tempo os colaboradores despenderão no desenho e monitoramento do plano).
Não é necessária uma tabela para essa avaliação, mas é crucial que essa análise seja feita. Ao listar as ferramentas desejadas, deve-se chegar a uma ou duas que equilibrem esforço e tempo, assim você irá verificar sua aplicabilidade. E é óbvio que quanto mais você conhecer as ferramentas (ler a respeito, consultar especialistas, mobilizar a equipe para estudá-las), melhor sua capacidade de avaliá-las.
Vale lembrar que a seleção de ferramentas e métodos deve sempre fugir dos modismos. Pense na essência do que propõem as ferramentas face o desafio que você tem a enfrentar. Não adianta querer usar OKR (Objetives and Key-Results) se a organização já teve uma tentativa frustrada na Administração por Objetivos, ou se fez um Balance ScoreCard que ficou na parede. Métodos ágeis, por exemplo, exigirão quebra de muros na organização, será que ela está preparada para uma real integração? Não dá para ser ágil só na sua área (isso simplesmente não existe). Criar squads (em referência aos autonomous squads) em excesso irá sobrecarregar aquele profissional que o gestor confia e que costuma agregar boas ideias (ter este cara em vários times interdisciplinares poderá fazê-lo perder o foco, chegar a um burnout ou mesmo relegar o papel para outros profissionais).
Veja abaixo um vídeo com sugestões de ferramentas e métodos de planejamento que estão mais alinhados com a cultura de sua empresa:
“Decidir” é diferente de “Definir”
3. Decida o escopo.
Um dos erros mais comuns para desenhar um plano é não saber onde ele termina. Ao começar a planejar um novo produto, começam a incluir ações de comunicação e divulgação; ao pensar objetivos financeiros, desperta-se o desejo de incluir KPIs de audiência; e assim por diante. É claro que um planejamento estratégico pode ser mais ou menos abrangente, mas o erro está em não delimitar exatamente até onde vai o plano. Geralmente, quando isso ocorre, são penduradas ações sem sentido e que ficam sob responsabilidade de pessoas menos qualificadas (para que se sintam parte do planejamento). Isto só servirá para roubar fôlego e energia da equipe.
“Decidir” é diferente de “Definir”. Saiba que ao decidir por um escopo você está decidindo – como diria Porter – o que não irá fazer. Isto é uma decisão, tem que ser tomada por líderes com coragem, que sabem que não adianta tentar dar conta de tudo ao mesmo tempo. Saber identificar e recortar os problemas é uma habilidade essencial para uma boa definição de escopo.
4. Defina os ciclos.
Todo planejamento tem começo, meio e fim. Mesmo que o fim seja uma revisão para recomeçar (para manter uma lógica PDCA – plan, do, check, act). Tão importante quanto a energia gasta no início – aquela hora descontraída e excitante de desenhar, fazer ideação, pensar “fora da caixa”, estipular objetivos e metas ambiciosas –, é também a energia gasta no processo. A parte de maior esforço e que mais precisa de ignição é a execução. Planejar é bom, com times engajados melhor ainda, mas não fará sentido algum se a execução não acontecer logo.
A fase de execução precisa rodar rápido para que se perceba que estamos no caminho e que se aprenda rapidamente qual correção de rota será necessária. Logo se entrará na fase de revisão e, depois, monitoramento. Assim, se fecha um ciclo claro para que se volte a planejar, fazer, revisar e agir. O papel do gestor aqui é saber quanto tempo levará cada etapa.
5. Foque no impacto, busque resultado.
Quando for o momento de sentar e desenhar, é hora de desafiar o time a construir objetivos claros. Fuja de objetivos como:
– Completar o plano X (onde o KPI seria percentual de execução do plano X)
– Atender a norma Z (onde o KPI seria percentual de aplicação da norma Z)
Resultados se dão em números, em atributos mensuráveis e dinâmicos. É preciso quantificar o resultado, não o processo.
Evite escrever ações muito operacionais, como: “Fazer reunião com área X” ou “Montar um plano para atingir coisa Y”. Haver planos dentro dos planos é mais comum do que você imagina. Prefira direcionar de forma clara o que se espera em termos de resultado dessas reuniões e planos adjacentes ao planejamento.
Exemplos:
– Aumentar a qualidade percebida do produto (KPI = indicador de percepção de qualidade, ou número de reclamações por qualidade)
– Melhorar o conhecimento técnico dos gestores (KPI = indicador de avaliação técnica dos gestores, aproveitamento dos treinamentos, relação de promoções por competências desenvolvidas, entre outros)
– Diminuir o consumo de água (KPI = m³ de água consumida por fonte ou m³ de água recirculada no processo).
Leia mais: O que lemos nos rankings de inovação
Conhecendo bem o seu time, com uma ou duas ferramentas, com um escopo bem definido para o plano, um cronograma de execução claro e com objetivos que focam o resultado será possível desenhar um planejamento adequado.
Se o time não está motivado ou engajado, este é o momento de envolvê-los! Apresente o esforço empreendido em identificar as potencialidades do time e compartilhe com eles o que você sugere em termos de ferramentas, escopo e prazos. A partir daí, construa junto com eles.
OK, e quais são as ideias para se ter gente engajada num time de implementação?
EXECUÇÃO
Em primeiro lugar temos que lembrar do Efeito IKEA.
Ele é um viés cognitivo que descreve um aspecto fascinante do comportamento humano, fruto de um estudo dos pesquisadores Michael Norton, Daniel Mochon e Dan Ariely, nos Estados Unidos. Ele parte da seguinte premissa: Grupos que desempenham um papel importante na definição das ações também se tornam mais dispostos a trabalhar para seu sucesso. Por consequência, quando uma pessoa exerce um papel importante ao planejar algo ela tende a se esforçar mais para que ela aconteça e também percebe mais valor no produto ou serviço final.
Logo, coloque o time de implementação para trabalhar no planejamento também. Não jogue os planos no colo deles e cobre pelos resultados. Faça com que eles planejem o que executarão. Veja um pouco mais do Efeito IKEA AQUI.
Quando as pessoas entendem as regras do jogo e o chão onde pisam elas têm maior probabilidade de se conectar racional e emocionalmente com o projeto.
Em segundo lugar, seja claro e simples.
Para muitos no mundo corporativo, falar complicado, com jargões e de maneira incompreensível é entendido como sinal de sabedoria. Faça o contrário. De maneira simples, convide formalmente as pessoas para “planejar nosso futuro”. Evite os “scrums“, “autonomous squads” ou “agile planning“, mesmo que seja isso que você vá fazer, dê o “nome bacana” só depois de explicar com clareza o que vai ser feito, como vai ser feito, onde vamos chegar, as responsabilidades de cada um e qual será o produto final que entregaremos. Mas faça isso sendo simples e claro. Quando as pessoas entendem as regras do jogo e o chão onde pisam elas têm maior probabilidade de se conectar racional e emocionalmente com o projeto.
3º Comunique tudo o tempo todo.
Invista uma pequena parte do escasso tempo de todos os envolvidos em atividades de comunicação e atualização para os pares. Aqui vamos de novo para o âmbito do “saber onde pisa”, isso é fundamental para o aumentar o senso de pertencimento, senso de utilidade e para o trabalho colaborativo e produtivo. As pessoas precisam entender para onde o projeto ou a empresa está indo para tomarem decisões realmente autônomas e assertivas.
4º Dê preferência às ações em série.
Ou seja: cada pessoa é responsável por fazer acontecer uma ação de cada vez, focando suas energias e recursos apenas naquela que está à sua frente. Um começo, um meio e um fim por vez, e terminada uma ação, ele puxa outra da fila. Se você precisar impreterivelmente que sete ações sejam implementadas ao mesmo tem e apenas três pessoas, chame mais quatro. A matemática está do nosso lado.
5º Crie eventos marcantes.
Uma reunião (encontro de pessoas) para marcar o início da implementação, com um café da manhã cheio de energia ou com uma palestra de alguém especial, ou com um filme motivador é sempre bem-vinda como uma ação de ignição poderosa. Faça eventos frequentes de atualização e de re-energização do pessoal com a mesma pegada e encerre o ciclo com um outro evento marcante onde se vai comemorar o sucesso do projeto. Comida, bebida e pequenos “afagos” de reconhecimento completam a festa.
Leia mais: Três formas de se aumentar a produtividade de equipes e colaboradores, com base em dados
6º Busque patrocínio.
Encontre dentro da alta administração da empresa, alguém com grande afinidade com pessoas que queira patrocinar essa execução. Ele pode ser fundamental para asfaltar caminhos mais complicados, conseguir recursos ou ajudar a priorizar algumas das demandas do grupo junto à direção da empresa.
7º Coloque alguém bom de verdade para liderar o time.
Bom em que? Em quase tudo: Gestão de projetos, gestão de pessoas, negociação, trânsito em diversos níveis, comunicação, etc. Mas essa pessoa existe? Não, mas procure o melhor disponível. Como dizia o filósofo Mike Tyson: “Todo mundo tem um plano até tomar o primeiro soco.” Coloque um lutador qualificado à frente da equipe.
Leia mais: Miopia na estratégia e a rotatividade de CEOs no mundo
“Sem dados você é só mais uma pessoa com uma opinião”.
8º Ame os números.
Dados são o ponto de partida e de chegada. Como dizia Deming: “Sem dados você é só mais uma pessoa com uma opinião”. E como eu digo sempre: “Os dados não mentem jamais. Já alguns analistas…” Cerque-se de pessoas que têm trânsito com dados e gostem de estatística, isso vai facilitar a identificação de onde chegar e a verificação da efetividade de suas ações.
Estes são algumas linhas gerais e alguns pontos de partida para planejar e executar bem. Sabemos que não é tarefa fácil e se quiser falar um pouco dos seus desafios, conte com a gente. Vai ser um prazer conversar.
Neste post, tive a honra de compartilhar palavras e ideias com Victor Netto, sócio da rpt:estratégia, especialista em planejamentos estratégicos que acontecem.
Grande abraço,
Alvaro Mello – [email protected]
Victor Netto – [email protected]
Saiba mais sobre clima organizacional e engajamento:
Como a cultura de sua empresa e o engajamento dos colaboradores são vantagens competitivas
Quais as diferenças entre pesquisa de clima organizacional e pesquisa de engajamento?
Efeito IKEA: o colaborador como peça importante na cultura organizacional
Criando uma cultura de feedback em sua empresa
Guia para escolher o tipo certo de pesquisa de engajamento e clima de sua empresa
Nosso site: carvalhoemello.com.br
Pesquisa de Clima Organizacional
Avaliação de Desempenho e Competências
Contato – Fale com a gente
Por que feedback constante é mais eficiente que avaliação anual
Colaboradores desejam receber feedback. A grande maioria, ou 96%, declara preferir um feedback regular de seus gestores no lugar de avaliações que acontecem entre longos intervalos de tempo. Esta é a constatação que temos em mais de 15 anos no mercado trabalhando como consultoria de pesquisa de engajamento e clima.
Nossos dados mostram que sentar para discutir metas, comportamentos, avanços e etc, somente uma ou duas vezes por anos não é eficiente. Porém, estabelecer um processo de busca por desempenho e feedback regular se prova mais eficaz para manter colaboradores engajados, assim como equipes produtivas.
Essa nova realidade se dá por um motivo: as estratégias das empresas ao redor da gestão por desempenho vem mudando. O que antes era um encontro anual para oferecer feedback, determinar bônus e responsabilidades, agora é uma oportunidade para examinar oportunidades de melhoria, o que constitui a gestão otimizada por performance.
Um dos aspectos principais da gestão de performance é discutir metas futuras e como alcançá-las, mas quase um terço dos colaboradores dizem não contar com este tipo de conversa com seus líderes.
Alguns aspectos errados que identificamos:
Gestores não oferecem feedback constante: na maioria das vezes, líderes perdem oportunidades de avaliar, seja de forma negativa ou positiva, suas equipes e colaboradores no momento certo. Quando chega a hora, muito tempo já se passou, e assuntos importantes se perdem no passado.
Feedbacks conduzidos pelas pessoas erradas: é comum ver feedbacks sendo oferecidos pelo departamento de recursos humanos ou gestores superiores, pessoas que não vivem o dia a dia do colaborador e não entendem suas dores.
Gestores não sabem como avaliar performance: muitas vezes, líderes não são treinados para definir e avaliar o desempenho ou sequer contam com um plano de desenvolvimento de colaboradores bem definido.
Uma única reunião com muitos assuntos: na medida em que o feedback é escasso, a avaliação que ocorre uma ou duas vezes por ano costuma carregar uma pauta excessiva, tentando cobrir inúmeros aspectos de uma só vez. Assuntos de maior valor acabam negligenciados por outros de menor importância.
Três formas de se aumentar a produtividade de equipes e colaboradores, com base em dados
Como atuar a favor do feedback constante:
Invista no feedback em tempo real: não deixe que oportunidades de gestão de performance sejam perdidas por causa de um protocolo anual. O reconhecimento de um trabalho bem feito realizado no momento certo demonstra ao colaborador o envolvimento do líder com a equipe. Além disso, aumenta o engajamento. Interfira quando há a chance de atuar como coach, oferecendo inclusive treinamento que pode ser aplicado imediatamente.
Garanta que líderes diretos façam o feedback: supervisores imediatos ou gestores que lidam com o dia a dia da equipe precisam comandar o processo de feedback. São as pessoas que de fato possuem algum tipo de comentário baseado no trabalho que é realizado e entendem como os tópicos afetam os colaboradores em geral, assim como as metas.
Invista na preparação de líderes com workshops de gestores: é importante que gestores saibam oferecer feedback da maneira correta e atuar diretamente nas oportunidades de melhoria a favor do engajamento de sua equipe. Comunicação aberta e conversas individuais são partes importantes do processo de se criar relacionamentos concretos. Dessa forma, treinar líderes para que eles saibam dar feedback, atuar em cima de oportunidades de melhoria e facilitar o feedback do colaborador é essencial.
Dê foco aos pontos mais importantes: converse sobre objetivos de carreira do colaborador e como eles se encaixam nos objetivos do negócio. Busque entender o que o colaborador almeja, como ele pode chegar lá e como se configura este caminho. Valorize o médio e longo prazo, assim como metas que se alinham com as da empresa. No feedback mais constante, foque em aspectos de performance que podem ser assinalados em tempo real.
Implementar uma pesquisa de clima e engajamento ajuda gestores a contarem com subsídios importantes para gerenciar equipes. É um diagnóstico capaz de levantar aspectos sobre como se forma o vínculo entre colaborador e empresa. Oferecer este tipo de ferramenta ao líder é colocá-lo como protagonista no processo de melhoria do feedback e, por consequência, do engajamento.
Colaboradores, por sua vez, se sentem mais subsidiados para mergulhar mais fundo na performance diária, contando com a conversa aberta e discussão dos tópicos que afetam sua produtividade. Mais do que isso, sentem que podem alinhar seus interesses e metas pessoais com os objetivos da empresa.
É importante salientar que enxergamos o feedback como uma cultura que deve ser enraizada na empresa. São relacionamentos construtivos baseados em conversas objetivas. Só se muda uma cultura com força de vontade, patrocínio da diretoria e alguns bons instrumentos, como a pesquisa.
Caso você precise de uma ajuda, nós podemos te ajudar. Somos um consultoria especializada em gestão de pessoas através de pesquisas de engajamento e clima, plano de ação e workshops para lideranças.
Saiba mais sobre clima organizacional e engajamento:
Como a cultura de sua empresa e o engajamento dos colaboradores são vantagens competitivas
Quais as diferenças entre pesquisa de clima organizacional e pesquisa de engajamento?
Efeito IKEA: o colaborador como peça importante na cultura organizacional
Criando uma cultura de feedback em sua empresa
Guia para escolher o tipo certo de pesquisa de engajamento e clima de sua empresa
Nosso site: carvalhoemello.com.br
Pesquisa de Clima Organizacional
Avaliação de Desempenho e Competências
Contato – Fale com a gente
Ilustração do post por www.Vecteezy.com
Vídeo: a importância de se medir a saúde organizacional de uma empresa
A pesquisa de engajamento e clima funciona como um diagnóstico preciso da saúde organizacional de uma empresa. Imagine um exame de sangue, que revela aspectos importantes sobre a saúde do indivíduo. É o mesmo que faz a pesquisa, só que em relação aos processos ligados à organização e seus colaboradores.
A importância de se checar regularmente o estado de “saúde” da empresa é o tema abordado pelo diretor técnico da Carvalho e Mello, Alvaro Mello, na entrevista a seguir. Alvaro delineia como o diagnóstico preciso é capaz de revelar oportunidades de melhoria no clima e engajamento de uma organização se aliado a um plano de ação eficiente.
Confira a entrevista no vídeo:
O que uma pesquisa de engajamento e clima representa para a empresa?
– Se você pensar que a pesquisa de clima é um exame de sangue que você faz, você tem a possibilidade de enxergar diversos aspectos da sua saúde e, paralelamente, da saúde organizacional, em uma fotografia que deve se repetir. Basicamente, quando a gente fala em pesquisa de clima, a gente está falando de um exame periódico que você tem que fazer. É uma leitura dos processos da empresa, na visão daqueles que vivem estes processos, os colaboradores.
O que uma pesquisa de engajamento e clima revela?
– O que a gente tem no final é um diagnóstico, porque o grande benefício final da pesquisa de clima é você ter a saúde organizacional e a saúde das pessoas que trabalham naquela organização. Quando você faz o link, que é isso que a pesquisa vai explicar, entre a minha satisfação, o meu prazer de estar aqui, o meu engajamento com esta organização, se essa é uma relação virtuosa, eu tenho produtividade, satisfação e felicidade como produto. Se essa relação é viciosa, a queda de produtividade, aumento do absenteísmo, aumento da rotatividade, estes são os produtos.
Como uma pesquisa de engajamento e clima revela oportunidades de melhoria?
– O que estamos fazendo em uma pesquisa é identificando quais são os processos que devemos tratar, melhorar, investir, fazer um plano de ação, para que eu aumente a produtividade, a satisfação das pessoas, o senso de pertencimento, o senso de utilidade delas. É isso que faz as pessoas serem felizes: serem úteis e pertencerem a uma organização ou local.
Quais os desdobramentos de uma pesquisa de engajamento e clima?
– A pesquisa de clima é só o começo, então eu posso fazer meu exame de sangue, pegar o resultado e colocar na gaveta, e fazer outro exame de sangue daqui a um ano. Com certeza minha saúde vai estar pior. O foco que eu tenho é: eu tenho um diagnóstico, e a partir do momento que a gente enxerga que as empresas entraram para fazer um plano de ação efetivo, que tem que ser simples, pragmático e objetivo, a curva de produtividade dessa empresa, a curva de engajamento dos colaboradores, e a curva de felicidade seguem em um processo de crescimento bastante linear.
O quão importante é a implementação de planos de ação pós pesquisa?
– Existem vários estudos fazendo a leitura dessa equação. O que a gente vê na prática é que, se você fez uma pesquisa e trabalhou, as pessoas vão se sentir melhor dentro daquela organização. A organização vai se sentir melhor no mercado ao qual pertence. As saídas de dados, as estatísticas, os números, são só alguns números que vão estar direcionando o trabalho. O que vale mesmo é o trabalho que é feito depois. A diferença clara entre uma empresa que faz um plano de ação pós pesquisa e uma que não faz é gritante. O caminho de crescimento dessa empresa é completamente diferente, e a velocidade é completamente diferente.
Saiba mais sobre engajamento e clima organizacional:
Por que contratar uma consultoria de pesquisa de engajamento e clima?
10 motivos para se manter um processo de gestão de engajamento em sua empresa
Descobrindo o verdadeiro ROI do engajamento
Nosso site: carvalhoemello.com.br
Pesquisa de Clima Organizacional
Avaliação de Desempenho e Competências
Contato – Fale com a gente
Ilustração do post por www.Vecteezy.com
Por que contratar uma consultoria de pesquisa de engajamento e clima?
A pesquisa de engajamento e clima é um período especial no calendário de uma empresa. É o momento em que as impressões e opiniões de todos os colaboradores serão coletadas e tratadas para que planos de ação organizacionais sejam desenvolvidos e implementados a partir dos resultados. Nem sempre, porém, é simples garantir que este processo ocorra de forma organizada e transparente. É neste ponto que entra em cena a facilidade de se contar com uma consultoria especializada em gestão de engajamento e clima organizacional.
O objetivo deste artigo é delinear o quanto uma consultoria pode ajudar sua empresa na implementação da pesquisa e nos seus desdobramentos, que são, por exemplo, as análises estatísticas dos dados, a apresentação dos resultados, a formulação de planos de ação e a preparação de líderes para sua implementação, apenas para citar alguns. Listamos cinco motivos que apontam por que contar com um apoio externo pode ser um auxílio importante.
- Sigilo das informações
Contar com uma consultoria externa garante que as respostas dos colaboradores ao questionário recebam sigilo total. Em nenhum momento um colaborador será identificado ao expressar sua opinião. O processo ocorre de forma transparente, com dados armazenados em um servidor externo. Às vezes, conduzir uma pesquisa internamente pode tornar mais desafiador a alta adesão pelo receio do indivíduo em ver seu posicionamento em relação à empresa revelado.
Uma consultoria experiente é capaz de orientar de forma adequada o departamento de recursos humanos trazendo a visão do especialista em clima e engajamento”
- Elaboração do questionário
Quanto mais customizado for o questionário da pesquisa de clima de acordo com a realidade da empresa, mais detalhadas serão as oportunidades de melhoria detectadas. É por isso que a formulação do questionário com o apoio de uma consultoria se revela eficiente, levando em conta a cultura, o mercado e o tipo de colaborador. A consultoria é capaz de traduzir as necessidades da organização em um conjunto de perguntas que façam sentido para ela, evitando generalidades.
- Metodologia científica
Uma consultoria experiente é capaz de orientar de forma adequada o departamento de recursos humanos trazendo a visão do especialista em clima e engajamento. Estamos falando de diferenciais como análise de engajamento geral e por área, identificação dos aspectos que mais têm importância para a satisfação do colaborador, comparação com o mercado, análises estatísticas avançadas e recomendações com base em largo histórico de projetos.
- Suporte técnico
Uma consultoria experiente oferece um conjunto de facilidades que tornam o processo de pesquisa mais fácil. Para citar alguns: acompanhamento em tempo real da participação, material de apoio para incrementar a adesão, rapidez na entrega dos resultados, relatórios multimodais, além do gerenciamento de tecnologia da informação, como banco de dados de colaboradores, questionário e sistema de planos de ação online.
- Preparação de gestores
Um pesquisa de clima e engajamento não termina na coleta e geração de resultados. Pelo contrário, ela só tem valor se gerar uma ação. É neste momento em que uma consultoria é capaz de preparar gestores para elaborar e gerenciar planos de ação eficazes, oferecendo aos líderes o protagonismo da mudança em conjunto com suas equipes. Estamos falando de workshops pós pesquisa e consultoria de plano de ação que empoderam o líder de equipe.
Em resumo, o auxílio de uma consultoria permite à empresa obter todo o valor que uma pesquisa de engajamento e clima pode oferecer. Mais do que aplicar questionários padrão, o objetivo é tornar eficiente o processo de gestão de engajamento e clima. Engajamento tem a ver com o aumento de produtividade e lucratividade, fazendo com que as pessoas criem vínculos com o local onde trabalham.
Saiba mais sobre engajamento e clima organizacional:
Quanto custa uma pesquisa de clima organizacional?
10 motivos para se manter um processo de gestão de engajamento em sua empresa
Descobrindo o verdadeiro ROI do engajamento
Nosso site: carvalhoemello.com.br
Pesquisa de Clima Organizacional
Avaliação de Desempenho e Competências
Contato – Fale com a gente
Ilustração do post por www.Vecteezy.com
Descobrindo o verdadeiro ROI do engajamento
Empresas que investem em colaboradores engajados descobrem um retorno positivo no clima organizacional. É um lucro coletivo representado pelos valores que as equipes agregam à organização quando se sentem comprometidas e motivadas no ambiente de trabalho.
Mas como aumentar o retorno sobre o investimento – ROI – do engajamento?
O primeiro aspecto que influencia o ROI do engajamento é o que chamamos de “aquisição”. Uma organização que possui uma cultura organizacional bem definida e clara deve contratar colaboradores que se identificam com seus valores. Faça do processo de contratação um showcase de como é sua empresa e o que ela espera dos seus talentos. Mostre como o engajamento e o clima desempenham um papel importante na organização.
Para manter indivíduos e equipes engajados não existe mágica, e sim estudo e manejo constante que envolve pesquisa, diagnóstico e ação”
O segundo ponto é que não adianta contratar bons indivíduos se falhamos em mantê-los. Empresas gastam até metade do salário anual de um colaborador para substituí-lo adequadamente por outro. Um dos segredos da retenção é fazer com que colaboradores e equipes entendam perfeitamente os desafios que têm pela frente, mas se sintam, em contrapartida, subsidiados e apoiados para enfrentá-los.
Para manter indivíduos e equipes engajados não existe mágica, e sim estudo e manejo constante que envolve pesquisa, diagnóstico e ação. É um processo ininterrupto. Investimento no engajamento de colaboradores deve estar sempre entre suas cinco maiores prioridades.
Mas nada do que foi dito até agora serve para alguma coisa se a cultura organizacional da empresa é pouco clara internamente. É comum vermos organizações que não possuem um conjunto de normas e valores bem definidos, ou seja, comportamentos comuns, ritos, práticas aceitas, desejadas e, em certos aspectos, mantidas como regra para o sucesso coletivo.
Não é à toa que uma parcela considerável de colaboradores diz que a organização onde trabalham não se esforça o suficiente para criar uma cultura positiva no local de trabalho. Na outra ponta, uma parcela muito pequena realmente admite entender as estratégias e valores da empresa ou consideram justa a posição da diretoria.
O engajamento e o retorno coletivo sobre o investimento que ele dá à empresa representa muito mais que um sentimento de felicidade. O colaborador engajado é consciente do seu papel e importância na engrenagem da organização.
“Sou importante aqui. Sou útil, faço a diferença.”
Isso é ouro em pó! E deve ser tratado como um dos ativos mais importantes de uma empresa.
Saiba mais sobre clima organizacional e engajamento:
Quais as diferenças entre pesquisa de clima organizacional e pesquisa de engajamento?
Efeito IKEA: o colaborador como peça importante na cultura organizacional
Pare de gerenciar Millennials, geração Y, Z e coisas do tipo
Guia para escolher o tipo certo de pesquisa de engajamento e clima de sua empresa
Nosso site: carvalhoemello.com.br
Pesquisa de Clima Organizacional
Avaliação de Desempenho e Competências
Contato – Fale com a gente
Ilustração do post por www.Vecteezy.com
A “experiência do colaborador” e seu impacto nos números da empresa
Precisamos falar sobre os impactos da “experiência do colaborador” nos números finais de uma empresa e sua relação com o engajamento e o clima organizacional. O motivo é simples: tudo que um colaborador encontra, desde o dia de sua contratação até o momento em que seu vínculo é finalizado, impacta diferentes partes do negócio. Estamos falando de ROI – retorno sobre investimento, faturamento, rotatividade, lucratividade e por aí vai…
Vamos tomar como exemplo a rotatividade: um estudo nos Estados Unidos, realizado pela Sociedade para Gestão de Recursos Humanos (SHRM), mostra que empresas gastam até 70% do salário de um profissional treinado para preencher novamente sua vaga. É fácil perceber como o sentimento de vínculo e engajamento traz economia de custos e retenção de talentos. Indivíduos engajados têm menor propensão a deixar a empresa, e este sentimento está relacionado à cultura que encontram no ambiente onde trabalham.
É nesta linha de pensamento que apontamos um dos principais aspectos ligados à experiência do colaborador: a cultura interna de sua organização. O ambiente e os valores bem definidos de uma empresa estão diretamente relacionados aos números que retratam seu sucesso.
Dessa forma, podemos listar diferentes razões para a rotatividade: falta de desafios, metas pouco definidas, ausência de oportunidades em mostrar serviço e evoluir, dificuldade em entender seu valor para a empresa, pouco reconhecimento e feedback do seu trabalho… No entanto, todos estes itens se juntam no pilar de uma cultura fraca, pouco clara e turva.
Ter noção da influência destes detalhes nos seus números é uma coisa, outra é medir esta influência com base em estatística e métricas bem apuradas. Uma boa medição, uma boa pesquisa, leva a planos de ação certeiros e a uma gestão de engajamento mais eficaz no longo prazo.
No final, descobrimos que o clima organizacional e seu papel na construção do engajamento é uma das engrenagens do ciclo: maior engajamento leva a um sentimento de pertencimento, que leva a uma produtividade maior, menor rotatividade, mais lucratividade e retorno sobre o que é investido estrategicamente. O que muitas vezes falta? Colocar o colaborador como peça central desta estratégia.
Se você deseja colocar o colaborador no centro de sua gestão organizacional, sinta-se à vontade para contar com a gente. Nós da Carvalho e Mello lidamos diariamente com o desenvolvimento de pesquisas de clima e formulação de planos de ação. Nossa consultoria está à sua disposição.
Nosso site: carvalhoemello.com.br
Pesquisa de Clima Organizacional
Avaliação de Desempenho e Competências
Contato – Fale com a gente
Ilustração do post por www.Vecteezy.com