Para onde vão as avaliações de desempenho?
Para onde vão as avaliações de desempenho?
Você já deve ter lido uma série de artigos decretando o fim das avaliações de desempenho, dos KPI, dos OKR e de toda a sorte de ferramentas para saber como as coisas estão. (Em última análise, é isso que uma avaliação faz).
Assim como eu, você até pode estar convencido(a) que os modelos de avaliação de desempenho convencionais com recompensas extrínsecas não funcionam. Mas então qual seria a alternativa? Deixar ao acaso?
Até escrevemos um artigo com o sugestivo título: Por que tantos odeiam as avaliações de desempenho? Que você pode ler AQUI.
Sem grandes rodeios, seguem algumas alternativas para que você continue direcionando as pessoas para o lado que você quer ir e mantendo-as motivadas intrinsecamente, autônomas e sem aquele aborrecimento torturante que é responder questionários defasados e desconectados do dia a dia do trabalho de cada um.
Veja o processo de um feedback eficaz
0. Antes de ir para a lista, um conselho: Invista na contratação.
Não está fácil achar gente boa e qualificada, eu sei, mas alguns indicadores (olha eles aí novamente) como o “tempo médio para preenchimento da vaga”, são inimigos de um processo de seleção. Esqueça deles e aposte na proximidade com os recrutadores, com a leitura em conjunto com a equipe dos currículos enviados, nas entrevistas compartilhadas e outras boas técnicas.
1. Task-feedback
O nome já diz tudo. Alguém terminou um projeto ou uma atividade com entrega específica? Feedback nas próximas 24h, no máximo. Com todas as características de orientação e reconhecimento, o foco é a valor percebido para a organização sobre a entrega feita.
2. Insista no 1-o-1
Não precisa ter nenhum software para isso, só duas pessoas conversando como adultos por 20 minutos. É impressionante como essas conversas direcionam, orientam, corrigem, reconhecem, recompensam, dirigem, inspiram e desenvolvem a ambos. Registre e revise antes do próximo encontro. Faça isso sempre que necessário e o encontro se tornará a base da confiança construída na equipe.
3. Reunião de check-in.
É um 1-o-1 mais estruturado e você pode fazê-lo a cada 2 ou 3 meses, aprofundando os temas tratados nos outros encontros e na avaliação do pertencimento e senso de utilidade do colaborador. A pergunta a ser respondida é: “E aí? Como estamos impactando a empresa e o quanto estamos conectados com ela? (você e eu) durante esse último período. Pergunta aberta e poderosa.
4. Feedback de metas.
Para fazer o check das metas da área ou departamento, este é o momento certo. O pano de fundo é a RESPONSABILIDADE e a AUTONOMIA. Logo, você como gestor, será avaliado pela sua capacidade de delegar adequadamente e de envolver as pessoas num objetivo comum. A conversa de mais ou menos 45 minutos vai girar em como estamos para chegar naqueles números que orientam a área e pelas quais a ela vai ser medida.
5. Papo de crescimento.
Aqui o foco é o desenvolvimento da carreira dos membros da equipe. Uma conversa individual de 30 minutos para fazer aquelas perguntas: “e aí, quais os próximos passos?”; “Que cursos você vai fazer este semestre?”; “o que eu posso fazer para te ajudar a se desenvolver?” E daí vai.
Taí. Nada complicado e se você notar, é exatamente isso que deveria ser feito se existisse uma avaliação formal, mas teríamos o viés nas notas sendo um drive pesado e desnecessário nas conversas.
Veja os temas de cada encontro e me diga se não faz muito mais sentido fazer isso separado:
– Orientação e reconhecimento sobre as entregas.
– Inspiração e construção de confiança.
– Senso de utilidade e pertencimento.
– Responsabilidade e autonomia.
– Desenvolvimento.
Aí alguém pode falar:
– Quer dizer que com os 50 membros da minha equipe, vou ter que passar os meus dias falando com eles!
Pois é, hoje você passa os dias coletando e polindo números para passar para seus superiores, que vão agrupar com outros e vão mandar para a diretoria ver como os números (polidos) estão. Ao invés disso você vai atuar na causa básica do incremento dos números: as pessoas.
E um aviso, ter 50 pessoas sob a gestão direta é insano, logo, recomendo que você comece a rever a estrutura da área ou a procurar uma empresa mais com a sua cara.
Aí outro pergunta:
– Quer dizer que você recomenda acabar com todas as avaliações?
– Não. O que recomendo é que se dê menos valor ao sistema e às notas e mais ao porquê deles existirem.
Abraço,
Alvaro Mello
www.carvalhoemello.com.br
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Pesquisa de Clima Organizacional – Os passos para implementação
Pesquisa de clima organizacional – Os passos para a implementação.
Uma pesquisa de clima organizacional é bem mais que apenas “pesquisa”. Ela, se bem planejada e implementada, pode trazer diagnóstico e tratamento ao mesmo tempo. Vou colocar aqui os principais passos para sua implementação, os fatores críticos de sucesso e as armadilhas mais comuns, que podem e devem ser evitadas.
O QUE É UMA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Abaixo, uma definição que eu gosto muito:
“Se o Clima Organizacional é o balanço feito entre o que uma pessoa ganha trabalhando em uma empresa versus o que lhe custa para trabalhar lá, a pesquisa de clima é um diagnóstico de como está esta equação. Ela apresenta a avaliação de cada um dos processos gerenciáveis que entregam valor para uma pessoa, na sua relação com a empresa onde trabalha.
Pesquisa de clima é pesquisa de percepção, logo, vale o que é percebido, não o que é feito!
A pesquisa é um diagnóstico em um organismo vivo que é a sua empresa e, fazendo um paralelo com o nosso organismo, podemos fazer desde um exame simples, apenas colocando os dedos no pulso para saber o ritmo dos batimentos cardíacos, passando por um exame de sangue completo e chegando até a uma tomografia por emissão de pósitrons.
Cada um destes tem uma utilidade específica e seu valor para o qual foi desenhado e construído e traz informações valiosas independentemente da simplicidade ou complexidade.
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL, DE ENGAJAMENTO, FIDELIDADE, EXPERIÊNCIA E OUTROS TEMAS
Para nos ajudar a definir corretamente como aplicar e que instrumento de pesquisa utilizar, coloco abaixo as variáveis mais comuns das pesquisas organizacionais:
Engajamento
É um pouco mais que envolvimento, comprometimento, compromisso. É a conexão emocional com a empresa onde trabalha, deixando o colaborador naturalmente produtivo e contributivo, não mudando de empresa mesmo tendo oportunidade.
Clima
É a medida da satisfação dos colaboradores com os processos organizacionais gerenciáveis. Estes aspectos obrigatoriamente têm de estar ligados ao aumento da motivação e da produtividade.
Fidelidade
É a tendência de permanecer na empresa apesar das ameaças internas ou propostas externas, é estar satisfeito e com “boa-vontade” para com a empresa.
Experiência do colaborador
É um conjunto de práticas e vivências no dia a dia do colaborador, que criam experiências que impactam positivamente seu engajamento.
Impacto
É a correlação que os diversos aspectos de clima organizacional têm com o engajamento. É o pulo do gato na priorização de ações.
E se por acaso ainda não tem certeza da eficácia de uma pesquisa, este artigo na Harvard Business Review apresenta alguns impactos interessantes das pesquisas, que continuam sendo uma das melhores maneiras de se ouvir os colaboradores e medir o engajamento.
O QUE NÃO É UMA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Sendo bem objetivo quanto a isso:
Uma pesquisa NÃO É:
- Um sistema de avaliação de desempenho de áreas ou gestores.
- Um indicador de desempenho para premiações ou bônus.
- Uma ferramenta de caça às bruxas.
Um posicionamento em um ranking para marketing.
AS DIFERENÇAS ENTRE AS PESQUISA DE CLIMA, DE ENGAJAMENTO E DE CULTURA
A pesquisa de CLIMA mede a percepção da satisfação do empregado quanto aos diversos processos do dia a dia da empresa. É a sua satisfação com os processos relevantes para ele.
Já a pesquisa de ENGAJAMENTO mede o vínculo formado entre empregado e empresa, que o faz ser naturalmente produtivo e contributivo, não mudando de empresa mesmo tendo oportunidades. Esse vínculo é emocional, logo, você não mede engajamento diretamente. Não adianta só você perguntar para ele, se ele está satisfeito com a empresa, se ele tem orgulho, se ele recomendaria a empresa ou se ele não trocaria se tivesse oportunidade. Isso lhe dará uma medida da FIDELIDADE dele, não do ENGAJAMENTO.
O que cria engajamento em uma empresa de teleatendimento é o mesmo processo que cria engajamento num instituto de pesquisas em telecomunicações? É o mesmo numa empresa de consultoria cheia de profissionais juniores e numa outra cheia de consultores seniores? A resposta óbvia e comprovada pelas nossas pesquisas é: NÃO!
Como consequência disso, para você fazer uma pesquisa de ENGAJAMENTO de verdade, você precisa ter os dois lados da equação: as questões de CLIMA, aquelas que medem a satisfação com os processos, e as questões de FIDELIDADE e ENGAJAMENTO, as que evidenciam conexão, pois só assim você pode identificar através de análises estatísticas, quais os aspectos mais impactantes na formação de vínculos para a SUA EMPRESA e não para “qualquer” empresa.
O nome correto para este tipo de pesquisa é: Pesquisa de Engajamento e Clima Organizacional. Com ela você tem as duas medidas: Clima (pois satisfação com os processos está relacionada com aumento de produtividade e lucratividade) e Engajamento (pois aumento do vínculo torna as pessoas menos críticas aos erros da empresa e mais propensas a permanecer contribuindo e remando junto).
Concluindo: você não deve pensar em Engajamento ou Clima, mas sim em Engajamento “e” Clima.
O QUE É PESQUISA ÂNCORA, PULSO, TERMÔMETRO ETC.
De tempos em tempos alguns tipos de pesquisa “entram na moda” e só se fala sobre eles. Pesquisa Pulso, Pesquisa Âncora, Termômetro do Clima, são alguns exemplos. Mas é importante entender a diferença entre elas para que se faça a escolha correta de qual delas aplicar em sua empresa e quando.
Vamos separar as pesquisas em termos de profundidade (número de aspectos que são investigados), alcance (número de áreas da empresa que são pesquisadas), custo (relativo entre elas) e periodicidade (frequência dos ciclos de pesquisas).
Completa, Base ou Âncora
É uma pesquisa quantitativa de fato, com variáveis dependentes e independentes que possibilitarão entender o feedback dos colaboradores e o que os faz mais motivados, engajados e produtivos. Nela se investiga clima, fidelidade, engajamento, importância e impacto. Pode-se entender que esta é a base na qual todas as outras formas de pesquisa operam.
Exige expertise do RH na condução, quando não apoiado por consultoria e avançada base em estatística para tirar todo o proveito do processamento dos dados.
Tem escopo grande, abrangência grande, custo mais alto e frequência de 6, 12, 18 ou 24 meses.
Sempre Aberta, Always-on ou Feedback Contínuo
Se dividindo em:
a) Para responder perguntas específicas de engajamento de modo a se ter uma medição desta variável em tempo real.
b) A versão digital da velha caixa de sugestões, onde se pode falar sobre tudo e todos de maneira anônima.
Esta pesquisa traz mais os descontentes e deve ser tomada sempre como qualitativa, pobre no tratamento estatístico dos dados, não representando a voz do todo. Tem também uma curva de participação decrescente depois que passa o período da novidade.
Tem escopo pequeno ou indefinido, abrangência pequena, custo muito baixo e frequência sempre aberta, como o nome já diz.
Pontual, Focal ou Spot
Usada como enquete, pesquisa de opinião ou voto. Apresenta-se um tema e se explora alguns aspectos deste. Pode ser usada como um aprofundamento qualitativo de alguns atributos de uma pesquisa mais extensa. Tem a facilidade de ser aplicada por uma área ou pelo RH de maneira mais rápida, mas traz problemas na amostragem que pode falsear os resultados e produzir dados que não podem ser garantidos. Quando conduzida pelas áreas pode ter o problema na formulação das questões ou atributos por falta de técnica adequada de redação de pesquisas.
Tem escopo pequeno, abrangência pequena, custo baixo e frequência alta.
Termômetro
Esta é o braço direito da pesquisa âncora, normalmente utilizada para acompanhar os aspectos que estão sendo trabalhados nos planos de ação corporativos, investigando os aspectos para os quais foram criadas ações de melhoria.
Também pode ser usada também para acompanhamento do ciclo de vida ou “jornada” do colaboradores na empresa, E.V.P. (Employee Value Proposition) ou E.X. (Employee Experience). Para isso precisa ter sua frequência e escopo ajustados. Saiba mais sobre E.X. AQUI.
Tem custo de aplicação um menor do que uma pesquisa Âncora, com o questionário focado nas questões e áreas definidas como prioritárias no plano de ação decorrente da pesquisa âncora, isto é, um questionário específico que pode ser aplicada em um público ou áreas específicas da empresa.
Tem escopo pequeno a médio, abrangência média, custo baixo e frequência média.
Pulso ou onda
Parecida com pesquisa spot com maior frequência e escopo. Ela é utilizada para tomar o pulso da empresa continuamente ou em intervalos regulares.
Ela “quebra” os aspectos de uma pesquisa âncora e vai aplicando o questionário em intervalos regulares semanais, mensais ou bimestrais.
Pode ser usada também para acompanhamento do ciclo de vida ou “jornada” do colaboradores na empresa, E.V.P. (Employee Value Proposition) ou E.X. (Employee Experience). Saiba mais sobre E.X. AQUI.
Tem custo de aplicação um pouco menor do que uma pesquisa Âncora e com o tempo pode trazer fadiga e descrédito por parte do colaborador se aplicada em excesso, pois vale lembrar que a velocidade de mudança pode ser menor que a frequência da aplicação.
Demanda mais o RH pois o sistemas de aplicação normalmente devem ser gerenciados pelo contratante.
Tem escopo pequeno a médio, abrangência média, custo médio e frequência alta.
Em resumo, como usar cada uma:
Pesquisa âncora – Implementada a cada 6, 12 ou 18 meses, acompanhada de uma boa comunicação, este tipo de pesquisa traz informações ricas e acionáveis tanto para as áreas quanto para a empresa como um todo.
Sempre aberta – Usada como aprofundamento, sempre orientado e tendo um curador da pesquisa ao volante, para não virar uma “caixa de reclamações”.
Focal – Usada como acompanhamento de eficácia de alguma política ou ação tomada, tratando sempre a percepção de um assunto entre dois momentos.
Termômetro – Usada para acompanhar o andamento da efetividade de ações pós pesquisa e para não perder a evolução quando os ciclos de pesquisa âncora são acima de 1 ano.
Pulso – Usada para acompanhamento do ciclo de vida ou “jornada” do colaboradores na empresa, o E.V.P
Quatro recomendações:
- Faça um check-up completo pelo menos uma vez ao ano (pode chegar a 18 meses, vá lá) e não deixe de usar outros bons exames diagnósticos que direcionarão as ações de melhoria da saúde geral de sua empresa.
- A pesquisa não é o fim. É um meio para se ter informações ricas que orientem ações de melhoria de clima e engajamento. O que vale é a ação.
- A tecnologia também é só o meio. Deve-se pesquisar direito, agir, pesquisar de novo e agir de novo. Isto é que traz desenvolvimento. Você não precisa de software. Você precisa de metodologia.
- Só faça pesquisa se tem a intenção de implementar ações corretivas. Pesquisar de novo sem ações é jogar dinheiro fora e passar a impressão de desprezo pelo tempo dedicado pelos colaboradores. Você pode ver nossa recomendação de como implementar ações neste outro post: Melhores Práticas na implementação de melhorias pós pesquisa de engajamento e clima organizacional.
FREQUÊNCIA DE REALIZAÇÃO DE PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL E ENGAJAMENTO
É comum sermos questionados sobre a melhor frequência para a realização de uma pesquisa de clima e engajamento, dado que as empresas têm velocidades e capacidades diferentes para implementação de planos de ação pós pesquisa. Para responder a esta pergunta de maneira precisa, fizemos dois levantamentos em nosso banco de clientes, que apresentamos abaixo:
Percentual de empresas em nosso banco de dados versus a frequência com que realizam a pesquisa
Mas… qual destes grupos tem melhores resultados na pesquisa?
Favorabilidade média das empresas versus a frequência com que fazem pesquisa:
As empresas que aplicam mais frequentemente a pesquisa, têm em média 5 pontos percentuais a mais em engajamento e satisfação do que as que aplicam com menor frequência.
Alguns gestores de empresas pensam assim: Visto que demoramos a implementar o plano de ação, devemos prorrogar a pesquisa.
Mas eles deviam pensar assim: O que devemos fazer para que os planos de ação sejam implementados mais rapidamente?
Não é a pesquisa que melhora o clima, é o que se faz das informações que ela traz!
OK, VAMOS FAZER A PESQUISA, POR ONDE COMEÇO?
Depois que você decidiu fazer uma pesquisa de engajamento e clima, a próxima pergunta a ser respondida é:
Como fazer? Internamente? Com software ou aplicativo de pesquisa? Com uma consultoria especializada?
Ou você pode perguntar: Quanto vale uma pesquisa de clima organizacional? E quanto vale eu ter as informações de indicadores e práticas de mercado? E recomendações?
Qualquer consultor diria que depende. No entanto, estamos aqui para ajudar a responder e, por isso, vamos contar alguns dos fatores que influenciam a escolha:
- questionário padrão da consultoria ou customizado para a empresa;
- coleta em papel, coleta online ou coleta mista;
- na coleta online, se o convite chega via carta senha autoenvelopada, email, sms, redes de comunicação ou outros;
- indicadores apresentados: só clima – clima e engajamento – clima, engajamento e cultura – clima, engajamento, cultura e people Analytics – clima, engajamento, People Analytics e Employee Experience, ou outra combinação;
- relatórios impressos, relatórios em PDF, relatórios via sistema web ou multimodais;
- número de segmentações da pesquisa;
- a quantidade e profundidade das análises estatísticas;
- a quantidade de respondentes;
- o número de apresentações de resultados, entre outras coisas.
Veja mais sobre peolple analytics AQUI.
Aqui na Carvalho & Mello, elegemos alguns elementos que não abrimos mão. Nós achamos que TODA pesquisa de engajamento e clima organizacional, para poder ser chamada assim, deve ter:
- acompanhamento de um consultor sênior, pois quem tem a obrigação de entender tudo sobre o tema;
- campo de comentários;
- comparação com o mercado;
- possibilidade de apresentação de resultados por segmentos;
- help desk de atendimento para os respondentes;
- disponibilização de materiais de sensibilização como vídeos e banners para impressão e e-mails;
- identificação de oportunidades de melhoria através de análises estatísticas avançadas;
- Apresentação dos resultados e recomendações por alguém que entende de verdade de engajamento e da dinâmica organizacional.
OK, mas quanto custa SE EU FIZER COM CONSULTORIA?
E como você está realmente querendo conhecer os valores, vamos dar uma visão geral da coisa, separando inicialmente pelo porte da empresa e pela complexidade do escopo:
- até 100 colaboradores: de R$ 6.400,00 a R$ 18.000,00;
- entre 100 e 200 colaboradores: de R$ 14.000,00 a R$ 25.000,00;
- entre 200 e 1000 colaboradores: de R$ 25.000,00 a R$ 45.000,00.
No caso de empresas com mais de 1000 colaboradores, o valor parte do mínimo de R$ 30.000,00, já que são projetos que demandam e possibilitam muitas análises avançadas.
Mapeamento percentual, módulo de employee experience, módulo de people analytics, análise de importância e impacto na formação de engajamento são alguns dos diferenciais que podemos entregar dependendo do pacote ajustado para sua empresa.
ALGUMAS PALAVRAS SOBRE O QUESTIONÁRIO
Que tipo de perguntas evitar em uma pesquisa de engajamento e clima organizacional?
Sinto dizer, mas para fazer um questionário de uma pesquisa de engajamento e clima organizacional, não basta boa vontade e nem bom senso. Estas são duas características necessárias, mas não suficientes para a empreitada. É preciso técnica e metodologia.
Alguns incautos cheios de boa vontade, incluindo aí diretores e CEOs, têm a tendência de querer saber como está o atendimento do Help-desk área de TI, ou como a estratégia deles está sendo percebida pelas equipes, algo para polir seu ego. Claro que ele pode fazer uma pesquisa sobre isto, mas não use a pesquisa de engajamento e clima para este fim, você tira o foco e mistura variáveis.
Mas vamos lá. O que evitar?
1) Perguntas que nada têm a ver com engajamento ou clima organizacional.
Exemplo: Estou satisfeito com o auxílio funeral oferecido pela empresa.
Não existe NENHUMA evidência de que o auxílio funeral impacte a motivação e o engajamento dos empregados. Existe correlação entre PACOTE DE BENEFÍCIOS e engajamento, isto sim você pode incluir.
Cada consultoria vai construindo um portfólio de atributos testados no crivo de análises estatísticas junto às questões que vão evidenciar engajamento e vínculo. Só pergunte aquilo que está diretamente correlacionado com o aumento do engajamento, motivação e produtividade.
2) Perguntas de autoavaliação.
Evite: Eu conheço a missão, visão e valores da empresa.
Prefira: Sou devidamente informado sobre a missão, visão e valores da empresa.
Se você pergunta se ele conhece alguma coisa que ele teria a obrigação de conhecer, muito provavelmente ele vai responder positivamente, com medo de se expor, pois ELE está sendo avaliado, naquela redação. Além do mais, numa pesquisa de engajamento e clima organizacional, você busca identificar quais processos gerenciáveis devem ser trabalhados. Na questão acima, o processo gerenciável diretamente é a comunicação da missão, visão e valores, não o fato dele conhecer, isto seria a consequência da boa informação.
Isto nos leva para o próximo ponto:
3) Excesso de questões investigando variáveis dependentes.
Exemplos:
– Estou satisfeito em trabalhar nesta empresa.
– Tenho orgulho de trabalhar nesta empresa.
– Eu recomendaria esta empresa para um amigo trabalhar.
– Temos um ótimo clima aqui.
– Penso em ficar nesta empresa por muitos anos.
– Etc.
Estas questões são chamadas de variáveis dependentes de uma pesquisa pois elas não podem ser gerenciadas diretamente, são intenções, percepções, sentimentos criados DENTRO das pessoas. Se o orgulho está baixo, o que você vai fazer? Qual o processo que você vai melhorar para aumentar o orgulho? A coisa não funciona assim… a gestão é indireta. Temos que, através de uma análise estatística, identificar quais os aspectos que podemos gerenciar e que estão mais correlacionados com o vínculo, com o engajamento, que têm como sintomas a propensão a recomendar, a não trocar de empresa, o orgulho etc.
Use 3 ou 4 variáveis dependentes para fazer suas análises estatísticas. É mais que suficiente.
4) Questões que podem deixar o colaborador desconfortável ou desconfiado.
Exemplo:
Evite: O volume de trabalho está afetando o meu relacionamento em casa.
Prefira: Consigo equilibrar minha vida pessoal e profissional.
Bem melhor, não é? Na primeira versão você pode fazê-lo admitir que está com problemas em casa e ele pode não gostar disso, dando uma resposta cheia de viés.
5) Questões que investigam o mesmo aspecto.
Exemplo:
– Recebo feedback de meu superior com frequência.
Em conjunto com:
– Meu gestor imediato me orienta e dá retorno constante sobre a qualidade do meu trabalho.
Estamos falando de feedback e ponto. Se na sua empresa não se usa a palavra feedback, use a que for mais adequada para a maioria do seu público.
Algumas pessoas falam que é necessário fazer um duplo check nas questões para saber se o respondente está sendo sincero. Nunca vi esta técnica trazer resultados efetivos em pesquisas de clima com boa sensibilização dos respondentes. Fazer isto aborrece, aumenta o tempo de resposta, torna a pesquisa mais longa, cansativa e com maior probabilidade de abandono. Não duplique.
6) Questões com mais de um coração.
Exemplo:
– A Empresa mensura de forma eficiente o meu desempenho e proporciona treinamentos que melhoram minha performance.
Uau! Esta é ruim mesmo!
“Aspectos” são o coração de um atributo e aqui dois em um mesmo corpo [medição eficiente de desempenho] e [Disponibilidade de treinamentos] e com uma palavra estranha ao colaborador médio: “mensura”. Se um aspecto estiver bem avaliado e o outro mau avaliado, a resposta vai ser o que? Ninguém sabe, só o respondente pode dizer como ele quis responder.
Separe em duas:
–Temos nosso desempenho avaliado adequadamente.
-Na empresa existem programas de treinamento disponíveis que melhoram a minha capacitação profissional.
Evitar estes erros não é garantia de que o questionário ficará 100%, mas é um bom passo para evitar dor de cabeça na hora do processamento, análises e criação de ações de melhoria pois é para isto que a pesquisa existe.
AS ESCALAS DA PESQUISA
Em cada dez novos clientes de pesquisa de engajamento e clima, pelo menos em três temos que lidar com pesquisas anteriores que utilizaram escalas de qualidade duvidosa.
Duvidosa por conta de um número demasiado grande ou pequeno de intervalos, ou com quantidade desequilibrada de intervalos favoráveis e desfavoráveis, ou que ainda, aderiram à moda dos “smiles”, “carinhas”, “emojis”, céus sombrios ou ensolarados.
Usar uma escala adequada traz sensibilidade à pesquisa, facilidade no entendimento, reprodutibilidade nos resultados e possibilidade de comparações objetivas.
Então vamos à algumas recomendações baseadas em técnicas de pesquisa, estudos, melhores práticas e experiência em mais de 1.000 pesquisas aplicadas.
Intervalos
Use um número adequado de intervalos, de modo a dar sensibilidade à pesquisa. Uma escala de 11 intervalos (como por exemplo é a escala do NPS) é muito extensa, fazendo com que a população se posicione concentrada em um lado só. A escala Likert pede que o respondente se posicione sobre um determinado assunto escolhendo em uma escala simétrica, com incrementos regulares entre os pontos, uma coisa que é impossível de se ter com “carinhas”. Esqueça os emojis como escala.
Âncoras
As âncoras de escala são os textos que ajudam o respondente a se posicionar, indicando que os números correspondem à percepção de concordância, frequência, satisfação, etc. e em que intensidade. Por exemplo as âncoras podem ir do Discordo Totalmente ao Concordo Totalmente. Aqui você até pode usar as “carinhas”, mas obrigatoriamente teria que usar os números também.
Ordem crescente
Coloque a escala crescente da esquerda para a direita, é mais natural e confortável para o respondente. É assim que aprendemos aqui no ocidente, é assim que pensamos e é assim que escrevemos.
Número par de intervalos
Nossa experiência mostrou que colocando uma escala com um número par de intervalos, não damos ao respondente a possibilidade de se mostrar neutro (conhecido como viés de tendência central), e sim forçamos o respondente a se posicionar favorável ou desfavoravelmente, facilitando a análise e a identificação de tendências de migração de entre os diversos grupos de satisfação. Da mesma forma, manter intervalos iguais de favorável, desfavorável e incerto, favorece esta análise.
Por conta destes fatores, utilizamos e recomendamos a escala Likert com 6 intervalos para nossos clientes e em todos os nossos questionários de pesquisas de clima e engajamento.
O SIGILO E A CONFIDENCIALIDADE.
Pronto, chegamos a um dos grandes galhos da aplicação de uma pesquisa internamente. Garantir o sigilo das respostas e mais do que isso, garantir a percepção de confidencialidade da pesquisa. A pesquisa de clima, como já falamos, é uma pesquisa de percepção, e se o pessoal não consegue perceber que a empresa consegue manter o sigilo das respostas, as respostas serão coletadas com muito viés.
Como disseram uma vez, “não basta à mulher de Cesar ser honesta, ela tem de parecer honesta.” Mostre por todos os meios, eu o sigilo e a confidencialidade estão garantidas.
Se você conduzir a pesquisa internamente, apresente apenas os resultados gerais, não segmentados por áreas, pois seria muito difícil para um respondente da área de recursos humanos acreditar que ninguém ficaria sabendo que nota que ele deu nas questões do bloco liderança por exemplo.
O QUE FAZER COM OS RESULTADOS?
Ou perguntando de maneira diferente: o que fazer para que os gestores implementem ações que realmente melhorem o clima organizacional?
Terminada a pesquisa de engajamento e clima organizacional sempre vem a grande dor de cabeça das empresas. Como implementar um plano de ação de melhoria do clima e do engajamento que realmente funcione? Como fazer os gestores se engajarem neste desafio?
Não estou me referindo aos planos organizacionais, de apoio ou consultivos que as áreas de RH ou gestão de pessoas vão implementar patrocinados pela alta administração, mas àquele plano que acontece entre o gestor e sua equipe, no centro nervoso do engajamento.
Fizemos um grande levantamento junto a nossos clientes e identificamos o que existe de comum entre aqueles que conseguem crescimento significativo nos indicadores de clima e engajamento. E como sempre, o óbvio continua a surpreender. Vamos lá:
Tenha uma pesquisa que apresente os resultados segmentados pelas áreas.
Se o gestor não sabe qual o resultado da sua área, existirá pouca chance dele se mexer para implementar ações. Portanto, nas pesquisas conduzidas externamente, cuide para que todas as áreas tenham resultado individualizado e estatisticamente consistente (não adianta apresentar um resultado de uma área com 50 pessoas onde apenas 10 responderam… isto daria uma margem de erro por volta de 30 pontos percentuais para mais ou para menos).
Fique atento às áreas pequenas, mantendo um número mínimo de 7 respondentes para apresentar resultado, de modo a garantir o sigilo e a confidencialidade dos dados e evitar uma “caça às bruxas” por parte de gestores menos preparados.
Mantenha a força da hierarquia.
Patrocínio. Esta é uma das palavras-chave da implementação de melhorias. O plano de cada Diretoria precisa ser patrocinado pelo diretor, é óbvio! Mas sabemos que nem sempre é assim, por conta do dia a dia que vai comendo os gestores pela perna e prioridades urgentíssimas sempre aparecendo e sendo colocadas à frente. Por isso é importante um patrocinador ou sponsor do processo.
Em um cliente nosso o Vice-Presidente de RH faz reuniões regulares com todos os diretores de outras áreas para acompanhamento e apoio na implementação dos planos e o mesmo acontece com o diretor fazendo reuniões rápidas com seus gerentes, os gerentes com seus coordenadores e está formada uma cadeia de patrocínio pautada na hierarquia.
O Problema da falta de repertório
A dura realidade é que a maioria (a grande maioria, talvez) dos gestores não têm ideia do que fazer para aumentar a satisfação de sua equipe em um determinado tema. Eles não sabem o que dá certo ou o que dá errado no enfrentamento dos mais de 50 desafios distintos que podem estar presentes no relatório de sua área.
O que fazer? Dê repertório a ele!
Veja dois exemplos simples de empresas que alavancaram seus resultados em mais de 8 pontos de um ano para outro:
O Case Odontoprev. Gestão de clima não é mágica, é propósito.
O Case Afya. Gestão de Clima que dá certo.
Quick-Training (15 minutos a cada semana por 14 semanas) na forma de diálogo entre gestores moderado pelo RH, tendo como base o e-Book 14 Coisas que Todo Gestor Deve Saber. É o básico, é o óbvio mas funciona pois aumentou o repertório dos gestores e alinhou a forma de se fazer a gestão de pessoas na empresa, reforçando a cultura. Hoje, toda pessoa que vai assumir algum cargo de gestão na empresa tem que passar por este treinamento.
Menu de Ações onde os gestores partem de um conjunto de ações previamente escolhidas pela empresa, já com a indicação de efetividade para cada tema a ser trabalhado. Aumenta muito o alinhamento entre os planos das áreas e se as ações são testadas e comprovadamente eficazes, aumenta também a velocidade na percepção de melhora pela equipe. Você pode montar seu menu ou utilizar um já testado, como o ClimaCard® onde nós já fizemos o trabalho de mapear a efetividade de mais de 15 mil ações lançadas em nosso sistema de plano de ação. Veja na página do produto um vídeo explicando como o ClimaCards funciona. (Abrirá em outra página)
Plano bom é plano curto.
Não deixe seus gestores implementarem planos com 5, 10, 15 ações! Se isto está acontecendo é que não se identificou a causa raiz do problema e se está atacando os sintomas cada um com um remédio diferente. Utilize uma metodologia de solução de problemas adequada e simples e só aceite uma ou no máximo duas ações que tenham começo meio e fim, sejam mensuráveis e tudo o mais que faz um plano dar certo. Plano com muitas ações raramente chegam a ser implementados e o crescimento dos indicadores de clima depende do resultado da ação implementada e não da “grandeza” do plano em si.
Envolva a equipe.
Mais uma vez o óbvio. Quando você faz com que os membros da equipe saiam do papel de espectadores (cujo papel é aplaudir ou vaiar) e os colocam no papel de atores (cujo papel é fazer a coisa dar certo) o percentual de planos implementados mais que duplica, pelo nosso levantamento. Para que isto aconteça o gestor precisa saber como apresentar os resultados da pesquisa para a equipe, como identificar o que deve ser trabalhado e como conduzir a atividade de escolha da ação a ser implementada e isto ele não nasce sabendo, tem que ser treinado de maneira prática e vivencial. Liste os pontos, faça um check-list e implemente dinâmicas e “cases” onde ele vai se deparar com situações reais. Isto é aprendizado!
Meça novamente.
Intervalos de pesquisa muito grande dificultam a avaliação da eficácia de uma ação, você vai ficar no “eu sinto que” e ” eu acho que”. O bom caminho é medir, agir, medir, corrigir. Nosso levantamento identificou que as empresas que aplicam mais frequentemente a pesquisa, têm em média 5 pontos percentuais a mais em engajamento e satisfação do que as que aplicam com menor frequência. Veja aqui o infográfico:
Frequência de pesquisa de clima
Em resumo, não é a pesquisa que traz as mudanças, mas o que se faz das informações que ela traz. Faça o óbvio e sucesso na sua implementação!
AS ARMADILHAS A SEREM EVITADAS
Não informar previamente os porquês da pesquisa.
O colaborador vai investir tempo e paciência para a empresa. É justo que ele seja bem informado de tudo que diz respeito à pesquisa, como o cronograma, as responsabilidades, o tempo médio para se responder o questionário, os próximos passos, a quem recorrer em caso de dúvida, qual a consultoria que está apoiando, formas de contato etc. O ideal é que esta comunicação seja feita através de vídeos, palestras de sensibilização, banners e comunicados. Fazer um FAQ é uma ótima prática.
A pesquisa é um convite para os colaboradores apresentarem suas percepções sobre diversos processos da empresa, e um convite PODE ser recusado, caso contrário ele vira uma intimação, uma convocação. O colaborador tem que se sentir à vontade e sem pressões para expor sua opinião.
Querer saber demais ou de menos.
Questionário bom não é nem grande nem pequeno, é do tamanho da investigação que se quer fazer, abrangendo os desafios que a empresa tem e terá no médio prazo e com questões de clima e de engajamento.
Deixar a pesquisa com respostas obrigatórias.
Esta é uma enorme fonte de viés nas pesquisas. Calçadas de ótimas intenções, algumas empresas deixam os seus questionários eletrônicos com obrigatoriedade de respostas para prosseguir. O que acontece? Aumenta o percentual de abandono e o número de respostas inválidas.
Deixe o questionário não obrigatório.
Não garantir a confidencialidade.
Como já escrevi antes, diz o ditado que para mulher de César, não basta ser honesta, ela também tem que parecer honesta. Vale também para a confidencialidade numa pesquisa: não basta ser confidencial, tem que parecer confidencial para que todos possam perceber a preocupação da empresa para que ninguém possa ser identificado ou que as respostas possam ser individualizadas. Invista em uma ótima comunicação deste tema.
Mudar de escalas sem parar.
Muitas escalas diferentes deixam o respondente cansado e confuso, gerando viés nos resultados. Evite também perguntas que trazem negativas na sua redação o que causa confusão na interpretação e entendimento.
Questões muito longas.
Diz o ditado e o primeiro tópico: questionário bom é questionário curto com perguntas curtas. Invista tempo na construção de textos bem redigidos, assertivos, sem mesóclises e com orações na ordem direta.
Abrir os resultados para grupos muito pequenos.
Existe sempre a vontade de saber tudo sobre tudo, e este é um erro comum. Abra os resultados para grupos com até 7 respondentes, não menos que isto, pois você correrá o risco de comprometer a confidencialidade dos dados nas equipes pequenas, facilitando a identificação pelo gestor através de algum padrão de respostas. E como não se pode garantir as boas intenções de todos os gestores, melhor garantir o sigilo e a confidencialidade dos dados.
Só pesquisar e não agir depois.
Frustração, desmotivação e desengajamento. É isto que se consegue pesquisando e não fazendo nada com as ricas informações da pesquisa.
Antes de iniciar a pesquisa, crie de antemão um processo claro de construção de ações de melhoria pós pesquisa. Ele será administrado pelo RH e executado pelas áreas.
Não dar devolutiva aos empregados após a pesquisa.
Se você pesquisou é seu dever dar o retorno dos resultados da pesquisa. É a devolutiva, um direito de quem respondeu. Apresente os resultados gerais, próximos passos e resultado da área a que pertence, sem rodeios e sem idealizações. Uma prova de que as coisas são sérias na sua empresa.
Se fixar demais na comparação com o mercado.
Uma pesquisa de engajamento e clima é uma ferramenta de melhoria contínua e consequentemente, independente dos resultados que apresenta, podemos identificar oportunidades de melhoria pelas mais diversas formas. Ocorre que a pergunta que sempre aparece é: “como nós estamos em relação ao mercado?” Isto é relevante, mas não é tão relevante quanto alguns acreditam, pois cada empresa é um ecossistema distinto, com cultura e dinâmica muito próprias que, de maneira nenhuma, pode ser comparada. Ter um ótimo banco de dados de mercado é importante, porém muito mais é identificar o que, realmente, precisa ser trabalhado internamente.
Fazer da pesquisa um ato e não um processo.
A pesquisa é uma parte de um processo maior e ela nunca deve superar em importância a criação dos planos de ação. Dar foco neles em toda a sua comunicação é o caminho sábio.
Procure o melhor momento para aplicar a pesquisa e garanta que os planos de ação tenham sido implementados até o próximo ciclo.
Não envolver os colaboradores na construção do plano de ação.
Quando se tem um problema para resolver envolvendo várias pessoas e você não as envolve na solução elas podem ter dois comportamentos: bater palmas ou vaiar. Se elas são chamadas para o palco, a coisa muda de figura e se sentem obrigadas a contribuir e fazer a coisa dar certo. Simples assim.
Torne planos de ações mais “analógicos” e menos digitais, isso aumenta a sua efetividade.
Não preparar os gestores para compartilhar os resultados da área com a equipe.
Fato: um bom número de gestores não sabe conduzir uma reunião de apresentação de resultados de uma pesquisa, por não conhecerem o significado físico das variáveis que são apresentadas, tais como: favorabilidade, satisfação, engajamento, fidelidade, importância etc.
Treine-os e crie um FAQ para eles também.
Não preparar os gestores para implementar mudanças necessárias nas áreas.
Nossas pesquisas indicam que pouco mais de 30% dos gestores têm repertório suficiente para identificar causas e criar ações de melhoria de clima conectadas com estas causas.
Treine-os em uma metodologia de solução de problemas ou utilize um menu de ações pré-formatadas como o ClimaCards®.
Fazer a pesquisa sem alguém que conheça bem o processo.
Você pode pensar que é mais barato, mas se avaliar a qualidade das análises, relatórios, abrangência dos indicadores e a rapidez com que uma boa consultoria lhe dá, não tem como comparar.
Se acrescentar a isso, a sensação de perda de confidencialidade que a aplicação interna traz (lembre-se da esposa de César), fica fácil decidir.
Fazer a pesquisa depois que a vaca foi para o brejo.
Pesquisa é exame periódico, trabalhando preventiva e preditivamente. Fazendo desta forma, sempre se corrige os caminhos da vaca de modo a ela não ir parar no brejo. Depois que a situação está complicada em uma área ou na empresa como um todo, o diagnóstico continua sendo assertivo, mas o remédio pode se tornar muito amargo ou muito caro.
Pesquisar pequenos grupos de cada vez.
Uma pesquisa em pequenos grupos pode ser interessante como aprofundamento de algum tema identificado pela pesquisa âncora, mas fazer uma pesquisa em áreas isoladas, uma de cada vez, traz trabalho extra para a equipe de RH, dificulta a fotografia do momento da empresa e dificilmente se chega a uma margem de erro aceitável para os resultados gerais.
O melhor caminho: pesquisa âncora anual + pesquisa termômetros pontuais.
Distribuir prêmios de incentivo a participação.
As pessoas devem responder a uma pesquisa pelo fato de terem interesse direto na melhoria do clima, pois isto vai tirar um peso do ambiente e de seu dia a dia. Troque a canetinha, o chaveiro, o squeeze por uma boa comunicação, tanto corporativa como dos gestores para com suas equipes.
ALGUNS MITOS E FATOS SOBRE AS PESQUISAS.
Mito: engajamento é sinônimo de trabalhar de forma mais dura
Fato: Engajamento é o vínculo emocional formado entre colaborador e empresa que o faz ser naturalmente produtivo e tem como consequência um trabalho mais prazeroso, recompensador e com mais criatividade e eficiência. Mesmo que ele precise trabalhar mais, o resultado final não é a percepção de que está sendo explorado, mas que aquilo é realmente o seu trabalho.
Mito: engajamento é sinônimo de colaborador feliz
Fato: Contar com colaboradores felizes é um ótimo objetivo, mas engajamento não se cria com gente feliz. É o contrário. O colaborador engajado é aquele que percebe valor no seu trabalho e no resultado dele. Felicidade ainda depende de muitos outros fatores externos. A felicidade é uma consequência do engajamento e nem deveria fazer parte desta equação. Uma hora qualquer vamos escrever um pouco sobre isso.
Colaboradores não são minas de ouro que podem ser exploradas. Pelo contrário, o colaborador engajado é aquele que se sente confortável o suficiente para se dedicar mais”
Mito: existe uma solução geral para o engajamento
Fato: Pessoas, equipes e empresas se engajam de formas diferentes de acordo com o que importa para cada um deles. Programas de engajamento que focam em atividades e incentivos específicos não conseguem atuar dentro da realidade de todas as organizações. Numa pesquisa de engajamento normalmente descobrimos drivers de engajamento totalmente diferentes para grupos diferentes. Tratar todos igualmente é loucura!
Mito: todo colaborador quer ser engajado
Fato: Engajamento é uma decisão. Por ser uma escolha, é esperado que alguns indivíduos se mantenham refratários à empresa onde atuam. Mesmo pensando que uma pessoa saudável deveria naturalmente buscar um maior significado dentro de sua vida na empresa, sempre haverá aqueles colaboradores que irão preferir continuar batendo carimbo e se pintando de branco e encostando na parede para passarem despercebidos.
Mito: todo colaborador desengajado deixa a empresa
Fato: Muitos desengajados vão continuar na empresa onde estão mesmo se sentindo deslocados e frustrados e certamente passarão por algum tipo de esgotamento. São aqueles que entram no piloto automático, com sentimento zero de pertencimento. Pessoas assim possuem altos níveis de ansiedade e são detratoras da produtividade geral.
Mito: equipes engajadas precisam menos de gestores
Fato: Colaboradores engajados exigem uma postura clara e firme das lideranças, bem mais do que uma postura de mera administração. Por terem iniciativa, não necessitam de vigilância para fazer um bom trabalho, mas de direcionamento e desenvolvimento, além do ambiente favorável criado por um líder.
Mito: engajamento é sobre extrair mais dos colaboradores
Fato: Colaboradores não são minas de ouro que podem ser exploradas. Pelo contrário, o colaborador engajado é aquele que se sente empoderado para se dedicar mais. Fazer gestão de engajamento é criar um campo de trabalho com menor fricção, maior delegação por parte dos gestores e percepção de autonomia nas equipes. Os engajados exigem mais. Prepare os gestores de sua empresa para isso!
CONCLUINDO
• Você faz pesquisa para aumentar a produtividade e os resultados de sua empresa, não para coletar dados.
• Pense na pesquisa como uma CAMPANHA e não como um evento ou sequência de eventos.
• Cuidado com as tecnologias de avaliação que só impõem um tipo de pesquisa. Uma abordagem integrada, que reúne vários tipos de pesquisa é mais eficaz.
• A tecnologia é só o meio. O que vale é pesquisar direito, agir, pesquisar de novo e agir de novo. Isto é que traz desenvolvimento. Você não precisa de software. Você precisa de metodologia.
• Use com muito cuidado a modalidade “faça-você-mesmo”. Ela pode funcionar bem para pequenas áreas, mas a expertise é fundamental para se colher informação acionável.
• Qualidade é muito melhor que quantidade, logo, esmere-se na construção de um ótimo instrumento de coleta e estrutura de relatórios. Será bem melhor que várias pesquisas razoáveis.
• Só faça pesquisa se tem a intenção de implementar ações corretivas. Pesquisar de novo sem ações é jogar dinheiro fora e passar a impressão de desprezo pelo tempo dedicado pelos colaboradores.
• Pesquisa boa tem margem de erro baixa, e para isso é importante fomentar a participação voluntária dos colaboradores. Veja AQUI como fazer isso.
• Utilize-se apenas de questões ou atributos que tenham correlação com a formação do engajamento e produtividade. Não pergunte sobre auxílio-funeral, e benefícios específicos.
• Pesquisa é só o diagnóstico para saber onde está. Construir e implementar boas ações baseadas nos dados coletados é o que interessa no final.
• Envolva os colaboradores na construção e aplicação da pesquisa, bem como na implementação das ações pós diagnóstico. Isso aumenta o engajamento.
E se quiser conversar um pouco mais sobre pesquisa, estamos à disposição. A gente adora conhecer pessoas e sermos desafiados.
Grande abraço!
Alvaro Mello
www.carvalhoemello.com.br
Comece a trabalhar a CULTURA
É bastante comum encontrarmos profissionais de RH sendo instados a conduzir mudanças culturais em suas empresas da mesma forma que trabalham os planos de ações não culturais, como por exemplo os de pós pesquisa de engajamento e clima, com um plano organizacional de apoio aos gestores e ações nas áreas. Atuando assim, a possibilidade de mudanças no DNA (ou cultura) da empresa é pequena. Por quê?
Siga o raciocínio:
Uma maneira de entender a Cultura é definindo-a como:
A nossa maneira de pensar, que determina o nosso jeito de fazer as coisas, que determina o nosso jeito de pensar.
Ou seja, nossas crenças nos fazem agir de uma determinada maneira e o resultado dessas ações, reforçam nossas crenças.
Se queremos mudar algo na cultura da empresa temos que atuar em dois pontos deste ciclo: nas crenças e nas ações, pois mostramos como queremos pensar e perceber o mundo à nossa volta e agir, implementando ações que reforcem nosso modo de pensar. Assim o ciclo vai se deslocando para a realidade que queremos.
Parece papo de final de noite numa mesa de bar, mas é assim que acontece.
Vamos pensar em um exemplo de uma empresa que tem o desafio de mudar de uma cultura onde as equipes ficam imersas e consumidas pelo seu trabalho e a cooperação é baixa para um trabalho cooperativo e contributivo.
Se alguém interpreta isso como um problema de clima organizacional, a intervenção padrão seria curso de Trabalho em Equipe para os gestores e Team Building para as áreas mais degradadas. Fazendo desta forma, estaríamos atuando apenas na camada dos sintomas, desprezando os outros layers geradores destes sintomas.
Temos então que criar algo que atue nas crenças e na maneira de fazer as coisas e cada uma destas ações de mudança de cultura nós chamamos de artefatos culturais, que devem seguir algumas premissas para serem criados.
1. Nenhum artefato é perfeito e serve para todas as circunstâncias, logo, não se apaixone por ele, pode ser frustrante.
2. Um artefato tem que ser bom o suficiente e seguro o suficiente para ser implementado. Ele precisa ter bons indícios de que trará resultados e se porventura não trouxer, não vai impactar negativamente o dia a dia da organização. Bom o suficiente, seguro o suficiente.
3. Pode e deve ser ajustado continuamente, com os feedbacks dos envolvidos interna e externamente.
4. O foco deve ser na EXPERIÊNCIA das pessoas quando em contato com esse artefato.
5. Artefatos podem ser físico ou não, e devem ter impacto nas crenças e nas maneira de fazer as coisas. Pode ser uma reunião, um rito, um cartão, um símbolo, uma nova sala ou estrutura, um troféu e diversas outras coisas.
6. Precisa ter uma maneira de ter seu impacto avaliado.
7. Deve ser fácil de implementar e de entender como funciona.
O exemplo
Então, o que seria uma abordagem cultural para o desafio do trabalho colaborativo?
Nome do artefato:
Quinze minutos de prosa.
Apresentações do tipo TED.com
Descrição:
Uma apresentação de 15 minutos no máximo de um dos membros do time sobre algo que ele entende e é apaixonado. Nos moldes das palestras do TED.com.
Para dar o pontapé inicial, identifique pelo que alguns membros da equipe são apaixonados e convide alguns deles para fazerem uma apresentação do tipo TED.com, com no máximo 15 minutos. Uma pessoa, um assunto e uma plateia.
Feito o primeiro, abra inscrições para os próximos.
Exemplo:
-O que mudou durante meus 12 meses de regime.
-O que já vi com meu telescópio.
-Meu ano sabático.
-Construí uma horta de 2m² em meu apartamento.
Frequência:
Pode ser mensal ou bimestral com 2 ou 3 pessoas apresentando seus causos.
Premissa:
A ideia aqui é criar um artefato que possibilite conexões um pouco mais profundas entre as pessoas, pois quando alguém conta uma história com paixão e conhecimento, ele toca os corações, criando vínculos. Com isso se abre um canal de boa vontade que facilitará a propensão a apoio, ajuda e colaboração, deixando de lado a visão de que se tem ao lado apenas colegas de trabalho, mas sim pessoas com emoções e sentimentos com as quais se compartilham experiências únicas.
Cuidados:
Inicialmente dê preferências aos palestrantes que tenham uma experiência pessoal e profunda com o tema. O principal objetivo aqui é mostrar uma pequena parte da biografia da pessoa que trabalha ao seu lado, com suas histórias, paixões, sentimentos e conquistas, criando vínculos. Com o tempo as pessoas vão “pegar o jeito” e se sentir mais à vontade para as apresentações.
Preparação:
Assista com a equipe algumas palestras icônicas do TED.com e outras menos famosas, do TEDx por exemplo, para eles entenderem o espírito da coisa. Faça um pequeno guia para as apresentações, reforçando a importância do contar uma história, do sentimento, da conexão e da transformação. Não é uma competição pelo PowerPoint mais bonito, o que vale é a história contada. O tempo é inegociável, serão 15 minutos no máximo. (Recomendo fortemente a leitura do livro TED Talks: O guia oficial do TED para falar em público, do Chris Anderson)
Comunicação:
A mudança deve acontecer nas crenças e nas ações para elas se retroalimentarem, logo é importante comunicar como é que queremos trabalhar de maneira colaborativa, que isso foi identificado como uma oportunidade de melhoria e que será um desafio onde estarão todos envolvidos. Faça algumas afirmativas do tipo:
“Aqui na empresa nós valorizamos a construção de relacionamentos fortes e colaborativos de modo a entregar mais VALOR para nossos colegas, clientes internos e externos.”
Explique o que é a ação “Quinze minutos de prosa”, que será mensal, terá uma lista de inscrição e precisa seguir uma estrutura básica. Coloque as pessoas nesse barco!
Repita a comunicação do que se espera, todo mês na hora da convocação da reunião de apresentação e aos poucos, incremente apresentações compartilhadas, onde a cooperação vai aparecer também.
Indicadores de sucesso:
-Indicadores de colaboração e trabalho em equipe na pesquisa de engajamento e clima.
-Número de inscritos e apresentações realizadas.
-Pesquisa qualitativa com o público participante.
Resumindo:
Comece a trabalhar a cultura com um artefato reprodutível, que entrega uma experiência boa para as pessoas, bom o suficiente e seguro o suficiente para ser implementado, que atua na camada da cultura e pode ter sua eficácia medida. Passou no teste.
Veja também: Os primeiros passos na criação da cultura de Engajamento em pequenas e médias empresas
Esta é uma maneira menos estruturada e mais soft de se trabalhar cultura, mas quando as intervenções e a abrangência são maiores, recomendamos estruturar o trabalho com um grupo ou “squad” dedicado de cultura. Há um excelente material da Target Teal que aborda muito bem esse processo: Guia do Design Cultural. Vale muito a leitura.
E se quiser, podemos conversar um pouco mais sobre isso.
Abraço,
Alvaro Mello
www.carvalhoemello.com.br
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Algumas ideias para diminuir o viés nas avaliações de desempenho e competências.
Dicas para diminuir o viés de uma avaliação de competências e desempenho.
Os primeiros passos na criação da cultura de Engajamento em pequenas e médias empresas
Normalmente artigos como esse começam com estatísticas fulminantes de alguma BigTech do vale do Silício, algo tão distante da maioria das pequenas e médias empresas quanto… alguma BigTech do Vale do Silício.
Então vamos olhar alguns números para entender como uma cultura de Engajamento impacta os resultados de uma empresa. (Mas atenção! Estes números não são de alguma empresa distante, são de clientes nossos, com dados agrupados e reprocessados no DataClima, o estudo anual sobre engajamento e clima, com mais de 600 mil respondentes).
Uma definição inicial: chamaremos um colaborador com alto engajamento de PRIME, isto é totalmente conectado, entregando mais do que o contratado, planejando seu futuro ali e com um vínculo emocional com o local onde trabalha. na sequência vem os Favoráveis, os Vulneráveis, os Desconectados e os Alto Risco, assim terminando o espectro do engajamento, do maior até o menor.
Veja que números interessantes:
· Um colaborador engajado se interessa mais em crescer profissionalmente, pois fazem 65% a mais de treinamentos facultativos e eletivos que os colaboradores desengajados.
· Numa pesquisa realizada com mais de 200 lojas do varejo, aquelas com melhor clima organizacional têm em média resultados de vendas 5,6% maiores que as de menor indicador de clima.
· Um colaborador desengajado (Alto Risco) tem 2,7 vezes mais chance de ter uma falta injustificada que um engajado (Prime).
· Quanto maior o engajamento dos colaboradores de lojas de varejo, maior a satisfação de seus clientes na pesquisa pós compra.
Mas como criar isso?
Para criar uma cultura de engajamento na sua empresa, a primeira coisa a fazer é QUERER!
O principal gestor da empresa tem que QUERER! Sem isso, esqueça, não há programa no mundo que promova uma mudança cultural.
Mas não é só. Projetos de mudança falham por vários motivos, mas três causas sempre estão presentes nos projetos frustrados de implementação de mudanças. São elas:
Falta de visão clara do futuro desejado.
Todas as pessoas querem e precisam saber o porquê da mudança, para onde a organização está indo, quais serão os caminhos para se chegar até lá́ e principalmente, qual é o papel de cada uma delas nessa jornada.
Falta de um plano de ativação.
A ativação é um pouco mais que comunicação, é comunicação + implementação, pois não basta apenas o desejo dos principais gestores e um bom .ppt junto com um discurso motivador, é necessário investir em explicações e atualizações contínuas.
Falta de engajamento dos colaboradores.
Os tempos realmente são outros. Ninguém mais quer ver o gestor mandar ou apenas direcionar. As pessoas precisam fazer parte, estar engajadas na implementação e na ativação da estratégia, pois assim eles ficam mais propensos a apoiar e julgar positiva a mudança. É o efeito Ikea. (Leia aqui um pequeno artigo sobre o efeito Ikea).
E se a condição do principal gestor QUERER foi atendida, aí vem a parte onde se gasta saliva e cérebro. Para desenhar a cultura desejada, ou seja, uma cultura de engajamento, precisamos identificar quais comportamentos e atitudes que vão direcionar a empresa para o sucesso e que queremos perceber e viver de maneira concreta e depois ativar esses comportamentos no dia a dia.
E é fundamental que sejam comportamentos e atitudes definidas, nada do tipo: Agarrar a camisa, jogar pelo time, suar sangue, e outras generalidades. Seja o mais específico possível. Por exemplo, fica muito mais claro eu dizer que é importante: “ser participativo e contributivo em todas as reuniões das quais participar”, do que dizer que ele tem que “ter atitude de dono”.
Desenhada a cultura, faça os comportamentos aparecerem e se multiplicarem de três maneiras: criando ritos, ativando-os via comunicação e dando o exemplo. É nessa última que normalmente o caldo entorna, pois o principal gestor de uma pequena ou média empresa tem sobre si uma carga enorme pois, pessoa e empresa estão muito próximos e a tendência de se retornar aos comportamentos anteriores é muito grande e ele precisa se policiar muito para isso não acontecer.
Mas vamos dizer que o principal líder está mantendo firme seu propósito da mudança, como faremos para ativar os comportamentos então?
1. Comunicando.
Fale o tempo todo disso, em todas as ocasiões, em todas as conversas com gestores, reforce o que se espera dos gestores e reconheça publicamente as manifestações que estão alinhadas à nova cultura.
E você deve usar todas as formas possíveis de se comunicar, que tem a ver com o jeitão de sua empresa, como por exemplo: e-mail, folder, apresentações, PDFs interativos, vídeos, e-learning, FAQs, Palavra do presidente, podcasts, cartazes, reuniões de equipes, Town-hall, e tudo o mais que lhe venha à mente.
A pessoas precisam conhecer o PORQUÊ da mudança, onde vão chegar com ela e principalmente, o que ganharão com ela.
2. Criando ritos, experiências e treinando.
Uma coisa é certa, a maioria das pessoas não quer parar de fazer o que está fazendo para começar a fazer diferente, logo, elas precisarão de um empurrãozinho ou de uma alavanca para movê-las do estado atual para o estado desejado. Essa alavanca é o treinamento. Ele vai mostrar como fazer as coisas novas, como perceber valor nos comportamentos e atitudes e, principalmente, mostrar os ritos de replicação da cultura para todos, de forma clara.
Isso pode ser feito através de workshops, Mapas mentais criados em conjunto, jogos corporativos, demonstrações, e-learnings, onboarding, mentorias, hackathons, histórias de sucesso, guias de referência, playbooks ou cartilhas e muitas outras maneiras.
3. Mantendo a roda girando.
Como já disse um sábio algum dia, a Cultura é o sistema operacional da empresa e sistemas operacionais sempre precisam de atualização e manutenção. Sim! Pois pessoas diferentes entram na empresa, novos players aparecem no mercado, novas tecnologias desafiam nossos produtos e precisamos manter a cultura permeando tudo isso. E para fazer isso, precisamos estar no meio do caminho entre o flexível e o rígido. Nem de mais, nem de menos, pois correríamos o perigo de nos apaixonarmos pela nossa cultura (nunca faça isso!) ou mudarmos o tempo todo.
Para fazer isso, a empresa pode usar de: reuniões de alinhamento, congresso anual da cultura, Banners, cartazes, fórum de melhores práticas, premiações, coaching de gestores, pesquisas específicas, fale com o presidente, jogos corporativos, palestras de expoentes da cultura que implementou e tantas outras atividades.
Líderes de pequenas e médias empresas têm menos recursos, menos glamour e uma possibilidade grande de perder um colaborador para uma empresa grande, logo, precisam trabalhar aquelas dimensões do engajamento onde têm vantagem sobre as grandes: Autonomia e Pertencimento. As grandes empresas conseguem trabalhar mais eficazmente o Desenvolvimento e o Significado. É do jogo, então vamos jogar! Crie e promova uma cultura que valorize a autonomia, o desprendimento, a delegação por parte dos gestores, o senso de pertencer a algum lugar especial, que impacta de uma maneira especial os clientes, as famílias dos colaboradores e a sociedade. Isso é cultura de engajamento.
Em resumo: Faça onboarding de verdade, desenvolva, treine, dê autonomia, reconheça, envolva, peça opinião, deixe a turma brilhar. Todo mundo quer trabalhar em uma empresa assim. Mesmo pequena.
Quer conversar um pouco mais sobre o assunto. Vai ser um prazer!
Abraço,
Alvaro Mello
Como ser um mentor para sua equipe: cinco dicas para a liderança
A relação entre o líder e sua equipe evoluiu para se tornar bem mais que uma simples construção de hierarquia dentro de uma empresa. A maioria dos profissionais que se vêem no cargo de chefia entende que precisa ser mais que apenas chefe: eles querem contribuir efetivamente para que seus colaboradores cresçam. Caso você sinta esta necessidade como gestor, certamente pode ser o momento ideal de se tornar um mentor dentro do seu time.
O chefe que é não apenas um gestor, mas também um mentor, é aquele que vai ajudar o colaborador a entender seu próprio universo profissional, auxiliando na superação de desafios, dificuldades e aproveitamento de oportunidades que surgem no dia a dia de trabalho. É o pilar do reconhecimento de carreira que, como consequência, se transforma em mais produtividade e em um rico processo de aprendizagem sobre como gerenciar talentos.
Aqui compilamos cinco dicas importantes para que a mentoria seja incorporada na cultura da empresa nem necessariamente a criação de procedimentos formais e burocráticos. Entenda como você, líder, pode se tornar um mentor para seus funcionários a seguir.
Mostre que você se importa
O ponto de partida de uma boa mentoria é o alinhamento de objetivos. Não adianta que o gestor imponha, de cima para baixo, suas ideias e pontos de vista do que é melhor neste processo de aprendizado.
O mais eficaz é que ambos os lados, líder e equipe, deixem claro o que esperam ensinar e aprender no processo de mentoria. Evitam-se assim as metas fora de sintonia, que podem causar resistência do funcionário em acatar conselhos.
Lembre-se que a comunicação é o pilar para as boas relações e, por isso, entender a personalidade de cada indivíduo é muito importante. É assim que se entende o que motiva um colaborador, quais as melhores ferramentas para o alcance dos objetivos e os valores que fazem sentido neste processo.
Seja um exemplo
Não adianta tentar ser um bom mentor sem inspirar admiração nas pessoas que vão receber seus conselhos. A confiança em se praticar uma mentoria vem da conexão sentimental que se estabelece entre o líder e o colaborador.
Não espere que seu time siga apenas as suas palavras. Dê o exemplo e transmita ensinamentos através de seus atos. O foco em ser um modelo de atuação é a base que instiga e acaba trazendo benefícios para os dois lados desta equação.
Permita que ideias sejam colocadas em prática
Um dos pilares do processo de mentoria é garantir que ele ocorra em mão dupla. Dar espaço a um colaborador ávido por testar e pôr em prática suas ideias é o caminho mais eficaz para gerar confiança no ambiente de trabalho.
Permita que seu time use todo o potencial criativo e o conhecimento que detém das diferentes relações internas da empresa. E esteja presente no momento certo para que uma ideia ainda a ser lapidada possa receber o polimento e expertise do seu ponto de vista, afinal você só alcançou um cargo de gestão por ser capaz de orientar a equipe na direção das boas práticas.
Atinja o potencial e o melhor das pessoas
O gestor capaz de dar espaço para sua equipe precisa encontrar o nível certo de tolerância para com os diferentes hábitos e estilos de seu time. É natural cometer erros, tanto do lado do líder, quanto da equipe, e o aprendizado só acontece com base na determinação daquilo que é aceitável como um erro construtivo, em oposição àquilo que é simplesmente um deslize evitável.
Tenha sua própria mentoria
Quando nos tornamos profissionais de ponta é o momento no qual precisamos contar com nossa própria mentoria, ou seja, referências que nos ajudam a guiar outras pessoas. Ter boas conexões, aquela pessoa com quem você pode contar nos momentos difíceis, vale para seus funcionários, mas também para você.
Invista no bom relacionamento com líderes da sua área de atuação, do mesmo setor, e até mesmo de segmentos diferentes. Interaja com outros chefes que estejam em seu mesmo nível de gestão e dispostos a trocar experiências.
Com este texto, esperamos que você, como gestor, descubra o poder da mentoria como uma forma de se produzir ambientes de trabalho mais produtivos e engajados. Nós da Carvalho e Mello somos especialistas em gestão do clima organizacional e engajamento de colaboradores, então sinta-se à vontade para contar com a gente caso tenha dúvidas ou precise de ajuda.
O Case Afya. Gestão de Clima que dá certo.
A Afya Educacional (www.afya.com.br) é um dos nossos clientes de Engajamento e Clima e na pesquisa desse ano de 2020 eles tiveram um desempenho excelente, acima do esperado para uma empresa que já possui resultados muito bons. Conversamos com Denis Del Bianco, VP Gente, Gestão e Serviços e Michelle Wizenberg Dentes, Gerente de Desenvolvimento Organizacional e Cultura, sobre como fazem o trabalho de gestão de clima e construção de ações pós pesquisa e eles muito gentilmente compartilharam conosco suas ideias e processos.
Confira abaixo:
CM: Em primeiro lugar gostaria que falassem um pouco da Afya, trazendo alguns números se possível.
AFYA: A Afya é o maior grupo de faculdades de medicina do país, com operação em 26 cidades e em 15 estados mais DF com 27 unidades, sendo destas 13 faculdades e 7 Centros Universitários. Conta ainda com cursos preparatórios para prova de Residência Médica, Títulos e Especializações por meio da plataforma on-line da Medcel.
São mais de 5 mil colaboradores, entre público administrativo e professores, 39 mil alunos de graduação, 12 mil de preparatório para residência, 4 mil alunos de especializações. Fizemos mais de 340 mil atendimentos de saúde gratuitos às comunidades de entorno dos campi, contando ainda com mais de 60 hospitais parceiros.
CM: Observamos um crescimento forte nos indicadores tanto de clima quanto de engajamento na pesquisa de 2020 comparativamente à de 2019, ainda levando-se em conta que os resultados do ano passado já eram ótimos. Qual a filosofia por trás desse crescimento?
AFYA: Posso dizer que é resultado de uma preocupação genuína com as pessoas que emana do conselho de administração, e se transforma em patrocínio da direção da empresa e processos nas gerências e áreas. Muito mais do que ações estamos falando de valores e propósito, uma cultura de valorizar as pessoas.
Junte a isso o envolvimento de todos os líderes em todas as ações de divulgação e desdobramentos de resultados, dando patrocínio e visibilidade ao processo.
Muito mais do que ações, estamos falando de valores e propósito, uma cultura de valorizar as pessoas.
CM: E como vocês estruturam as ações no pós pesquisa?
AFYA: Na verdade não tem mágica nenhuma, tem processo, começando pelas ações de divulgação dos resultados da pesquisa de clima e engajamento, que é nosso principal diagnóstico, e que conta com agenda dos C-Level, de todos os líderes e gestores de áreas, já inseridas nos calendários da empresa, unidades, diretorias e áreas. Uma fase importante é a apresentação dos resultados das áreas pelos gestores para suas equipes.
Se quiser saber mais sobre Engajamento e Clima, preparamos este ótimo artigo. Veja aqui
CM: O que eu vejo aqui é que se espera que toda a linha de gestão saiba ler um relatório de pesquisa de engajamento e clima e tenha um repertório mínimo para trabalhar as ações. O que por sinal está escrito na maioria das descrições de cargo de liderança. E qual o papel dos executivos no processo?
AFYA: Principalmente patrocinar, dar visibilidade e ser exemplo. Todos os diretores líderes participam de todas as ações de desdobramento. O exemplo vem de cima.
CM: Seguindo então no processo…
AFYA: Após a etapa de divulgação onde todos os gestores de todos os níveis recebem os resultados da empresa e da sua área específica, partimos para o desdobramento de ações com um processo específico também.
Existe um plano organizacional que está a cargo de ser acompanhado pelo Desenvolvimento Organizacional e Cultura e o plano de cada uma das áreas que é apontado e acompanhado em um sistema de gestão de ações.
O papel principal dos gestores é patrocinar, dar visibilidade e ser exemplo. Todos os diretores líderes participam de todas as ações de desdobramento. O exemplo vem de cima.
CM: E as ações saem da cabeça dos gestores ou existe um processo para isso também?
AFYA: Nas apresentações de resultados dos Diretores e RH para as lideranças, já são dados inputs para os planos de ação, assim temos uma maior homogeneidade e direcionamento das ações. Segue-se a isso o desdobramento dos líderes e RH para as equipes construírem o plano de ação. Dessa forma os colaboradores são parte da solução e não apenas expectadores do plano do gestor.
CM: Vocês possuem uma figura específica para a gestão de clima: o Guardião do Clima. Fale um pouco sobre ela.
AFYA: Os Guardiões do Clima são colaboradores selecionados para apoiarem as áreas na construção e acompanhamento dos planos e desdobramento de resultados. Eles permanecem por um ano na função, podendo ser reconduzidos ou trocados de acordo com a disponibilidade. Têm um papel importante pois como formadores de opinião, trazem mais peso e importância às ações e se responsabilizam pela troca de boas práticas entre as diversas áreas.
Ganham um botton especial, são treinados nas ferramentas específicas de relatórios e plano de ação e acabam tendo um status diferenciado nas áreas. Eles são então os responsáveis por não deixar o assunto engajamento e clima ser perdido no dia a dia das áreas.
CM: E quais outras ferramentas vocês usam para manter o assunto sempre quente de modo às ações realmente acontecerem?
AFYA: Fazemos ainda encontros mensais chamados “Comitês de Clima” onde participam os líderes e os guardiões, para apresentação das ações em andamento e compartilhamento de práticas que deram resultados em algumas áreas. Com isso vamos formando um repertório cada vez mais testado e alinhado com nossa cultura.
E ações de comunicação, informando a todos os colaboradores em que pé estão as ações, apresentando casos de sucesso, através de newsletters trimestrais com fotos e depoimentos, e ainda posts em redes sociais, como o canal no Instagram para compartilhar evidências das ações e resultados percebidos.
Resumindo, eu posso dizer que a fórmula é:
- Pesquisa bem feita,
- Patrocínio,
- Deixar todos na mesma página,
- Sensibilizar da importância do tema,
- Responsabilizar os gestores,
- Fazer as equipes participarem,
- Comunicar o que foi feito,
- Compartilhar melhores práticas e
- Trabalhar bem.
CM: Parabéns pelos resultados e sucesso no desafio do próximo ciclo de ações!
Você pode assistir à gravação do webinário gravado: O QUE FAZER COMO OS RESULTADOS DE UMA PESQUISA DE ENGAJAMENTO E CLIMA? clicando AQUI.
Como envolver os colaboradores: os 10 mandamentos do engajamento
Imagine que você é o gestor de uma equipe que está pouco engajada no trabalho e que você precisa envolver os colaboradores para conseguir aquele “algo mais”, aquele esforço extra necessário para finalizar um projeto ou trabalho.
Antes de apresentarmos dicas que podem tirá-lo desse aperto, queremos ressaltar um alerta em especial, que serve para qualquer tipo de relacionamento: sempre tenha e demonstre um interesse genuíno pelo desenvolvimento dos que estão próximos à você.
Seja a equipe, a esposa, o marido, o colega, o amigo. Quando essa pessoa percebe que o que está sendo feito realmente colabora para seu próprio crescimento e desenvolvimento, uma relação de boa vontade se estabelece e as coisas caminham mais facilmente. Então essa é a nossa dica Nº Zero: esteja genuinamente interessado no desenvolvimento das pessoas à sua volta.
Para envolver os colaboradores, é preciso atenção
Atenção a eles, ouvindo-os, enxergando potencial, dando suporte, e também atenção a você, que deve dar o exemplo e investir em criar e fortalecer a conexão entre pessoa e empresa. Para isso, conte com esses quatro pilares: Significado, Pertencimento, Desenvolvimento e Autonomia, sobre os quais já falamos AQUI.
Neste caminho para envolver os colaboradores, contamos também com o que chamamos de os 10 mandamentos do engajamento. Vamos a eles?
Os 10 mandamentos do engajamento
- Ouvir com atenção
Demonstrar atenção sempre que alguém entra em contato e não fazer outra coisa enquanto conversa ou atende alguém da equipe é apenas um dos vetores de saber ouvir bem. Some a isso a criação de espaços para que as pessoas se manifestem nas reuniões, o hábito de chamar a equipe para se aconselhar em determinados assuntos e, claro, atitudes como envolver os colaboradores nas decisões.
Estas são práticas simples que, em conjunto com pesquisas quantitativas e qualitativas, criam um ambiente adequado ao engajamento e uma cultura de comunicação mais eficaz.
Dar a importância devida ao desenvolvimento e ao autodesenvolvimento
Muito mais que participar de um treinamento, desenvolvimento é sentir que está evoluindo. É ter a oportunidade de novos trabalhos, desafios e de crescimento profissional e pessoal, é perceber, no final do ano, que é uma pessoa mais qualificada, com maior empregabilidade. Desenvolvimento é poder participar de atividades desafiadoras, ter o status de quem conhece um assunto com profundidade, ser percebido como um profissional que construiu algo relevante para a empresa ou para a equipe que o cerca.
O autodesenvolvimento começa no momento em que o gestor para de tratar a equipe como crianças, passa a envolver os colaboradores, lhes dá autonomia, delega e exige crescimento e evolução nas entregas.
Ambos, desenvolvimento e autodesenvolvimento, devem ser prioridade do gestor ao motivar e engajar a equipe.
Ser um líder de verdade
Os gestores de equipe, principalmente os de primeira viagem (com pouco tempo na função) tendem a manter o mesmo tipo de relação de antes com seus colegas e relutam em exercer algum dos seus quatro papéis fundamentais: Inspirar, Desenvolver, Intervir e Dirigir. Para muitos, em especial para os mais imaturos no cargo, a direção e a intervenção são particularmente assustadores.
Um bom líder, no entanto, sabe que todos os quatro pilares são inerentes à cadeira que ele ocupa. Ele deve ter em mente que dirigir e intervir são, em muitos casos, justamente as atitudes que ensinam e que colaboram ativamente para o crescimento de um colaborador.
Fazer o onboarding corretamente
A experiência de entrar em um novo lugar para trabalhar precisa ser muito valorizada, não só porque a “primeira impressão é a que fica”, mas devido a uma queda natural da satisfação do colaborador com o passar do tempo. Por exemplo, quando segmentamos os resultados de uma pesquisa de engajamento e clima, já é esperada a diminuição de até 5 pontos percentuais na satisfação quando comparamos os “entrantes” (até 1 ano de casa) com os “seguintes” (entre 1 e 3 anos de casa).
O que isso significa? Que se você mantiver mais alta a satisfação do grupo dos entrantes, provavelmente conseguirá uma média maior, com o passar dos anos, nas variáveis de Clima e Engajamento mesmo no grupo dos “seguintes”.
Não olhar somente para os resultados
O gestor só continua gestor se conseguir entregar os resultados que a empresa espera dele. Porém, alguns se esquecem que gestão de pessoas também é um resultado (constante em quase todas as descrições de cargo de gestão) que impacta diretamente na produtividade, na lucratividade, no absenteísmo, na rotatividade e muito mais.
Gestores com uma visão míope dos resultados, que separam os dois processos e inventam lemas como “entregar resultados apesar das pessoas” pça e entender que, na verdade, “entrega-se resultados com as pessoas”.
Em resumo: demonstre para a sua equipe que, sob a sua gestão, pessoas e resultados são um único processo.
Não fugir do feedback
Falar da importância do feedback nos dias de hoje é chover no molhado. Todo mundo sabe, mas poucas empresas se dispõem a mudar para implementar a cultura do feedback. Mas, atenção: quando falamos de feedback não nos referimos à aplicativos bacanas onde se escreve recomendações ou dá-se um like no trabalho do outro. Falamos de relacionamentos construtivos maduros, baseados em conversas objetivas, que apontam caminhos quando se trata de um comportamento específico em uma situação específica.
O feedback é via de mão dupla, com quatro pilares: situação, comportamento, impacto e sugestão. Neste material explicamos exatamente como funcionam esses pilares.
Promover uma cultura do reconhecimento
O reconhecimento é o vetor de percepção do desenvolvimento. Se você exige mais, você tem que reconhecer mais, dentro das diversas nuances do reconhecimento, que deve sempre ser oportuno, relevante e sincero.
Existem níveis diferentes de reconhecimento. Esqueça aquela bobagem que você já deve ter ouvido, que diz que o que as pessoas querem é dinheiro no bolso. Sim, elas querem, mas querem muita mais coisas do que apenas isso. Veja os diferentes níveis de reconhecimento que você como gestor pode promover na sua equipe:
– A Valorização (da pessoa);
– O Reconhecimento (da circunstância);
– O Agradecimento (pelo esforço);
– A Recompensa (pelo resultado);
– O Prêmio (pelo destaque).
Para saber mais sobre os níveis de reconhecimento e sua importância, recomendamos um livro que todo líder de equipe deveria ler: Gary Chapman & Paul White: As cinco linguagens da valorização pessoal no ambiente de trabalho.
Envolver os colaboradores nas decisões
Faça com que as pessoas participem das decisões. Envolva, pergunte, questione e, principalmente, traga a equipe para a posição de atores, não de espectadores, do que acontece na área. É mais um daqueles processos que devem ser administrados dia e noite.
As pessoas tendem a dar mais valor e se sentirem muito mais satisfeitas com aquilo que construíram ou participaram da construção. É o chamado efeito IKEA, que parte da premissa de que quando uma pessoa exerce um papel importante ao construir um produto, ela tende a reconhecer um valor ainda maior neste mesmo produto quando ele se torna finalizado.
Não cair na tentação do microgerenciamento
O microgerenciamento é terrível para a um gestor, pois o priva de focar naquilo que é realmente importante e onde ele pode fazer a diferença. Os antídotos para esse veneno são a delegação (sua) e a autonomia (da equipe), mas infelizmente isso não acontece sem esforço.
Para enfrentar esse desafio, faça como manda o manual: separe o problema em partes menores e tenha em mente que delegar não é uma atividade binária, mas sim um processo a ser administrado e muito dependente do contexto. E não se engane! Nem todo mundo gosta de autonomia. Tem muita gente que prefere bater carimbo do que tomar decisões, portanto, contrate certo e desenvolva!
Entre o anarquia e o controle total – extremos que devemos evitar -, existem sete níveis de delegação por parte da liderança: dizer, vender, consultar, concordar, aconselhar, questionar, delegar. Neste artigo falamos melhor sobre cada um.
Não quebrar a confiança que depositam em você
A criação de laços de confiança entre duas pessoas, seja na empresa, em casa ou com amigos, sempre apresenta algumas características e processos comuns. Assim, gestores podem incrementar a confiança de seus subordinados evidenciando as seguintes atitudes:
- Mantenha-se aberto. Mantenha as pessoas informadas, deixe claro os critérios pelos quais as decisões são tomadas, seja sincero sobre os problemas e comunique todas as informações relevantes.
- Seja justo. Antes de tomar uma decisão, considere como os outros vão percebê-la em termos de justiça e objetividade.
- Exponha seus sentimentos. Não é para ser aquele chato que quer discutir a relação o tempo todo. Se gostou de algo, fale e demonstre com educação. Se não gostou, fale e demonstre com educação.
- Diga a verdade. Integridade é fundamental para a confiança. Logo, você deve ser visto como alguém que sempre diz a verdade.grande parte das pessoas preferem “ouvir aquilo que não querem” a descobrir que seu chefe mentiu para elas.
- Demonstre consistência. Quando não sabemos o que esperar de uma pessoa fica mais difícil construir uma relação de confiança. Para isto essa consistência, ter valores bem definidos é um bom começo.
- Cumpra suas promessas. Falou, está falado. Isso não significa que você não possa voltar atrás percebendo um erro, mas quando você junta “manter-se aberto”, “ser justo” e “demonstrar consistência”, manter suas promessas tende a ser mais fácil.
- Saiba guardar confidências. É muito mais fácil confiar em uma pessoa discreta do que em alguém que vive contando segredos dos outros. Deixar vazar informações é um veneno para a confiança.
- Demonstre competência. Ganhe a admiração e o respeito das pessoas mostrando, no dia a dia, suas habilidades técnicas e profissionais.
Como escrevi lá em cima, nenhum desses mandamentos para envolver os colaboradores é válido se não existir um interesse genuíno no crescimento das pessoas que trabalham com você.
Foco no essencial e bom trabalho!
Alvaro Mello
Fotos de Charles Deluvio, Max LaRochelle, Carlos Muza e Mimi Thian by Unsplash
Da pesquisa de clima organizacional à gestão do engajamento: confira entrevista com especialista na área
Apresentamos neste post entrevista com Christiane Molina, gerente de consultoria da Carvalho e Mello. Especialista na área, ela apresenta os benefícios da aplicação regular de uma pesquisa de engajamento e explica os processos que devem acontecer após o levantamento. Segundo ela, a pesquisa deve ser seguida de um bom plano de ação. Ao final, você confere conselhos valiosos para quem deseja fazer do engajamento um assunto importante entre colaboradores, equipes e gestores na empresa.
P: Que benefícios uma empresa tem quando implementa uma pesquisa de engajamento?
R: A pesquisa de engajamento e clima é um diagnóstico preciso da saúde organizacional de uma empresa. É como se fosse uma tomografia que revela aspectos importantes em diversas camadas da saúde organizacional.
O grande benefício final da pesquisa de engajamento é você conseguir aliar o desempenho da empresa e a saúde das pessoas que trabalham nela, pois existe uma equação que une estas duas variáveis. A pesquisa vai explicar qual é a satisfação dos colaboradores com os processos do dia a dia, como está o prazer de trabalhar na empresa, a fidelidade e principalmente, o engajamento com a organização. Se essa é uma relação virtuosa, a empresa obtém como retorno a produtividade e a conexão de longo prazo. Se essa relação é viciosa, a queda de produtividade, aumento do absenteísmo, aumento da rotatividade e a desconexão.
P: Então a pesquisa é uma parte de um processo maior. É isso mesmo?
R: Sem dúvida. A pesquisa é só o começo. Eu posso fazer meus exames periódicos, pegar o resultado e colocar na gaveta e fazer outro exame daqui a um ano. Com certeza minha saúde vai estar pior. O que fazemos em uma pesquisa é identificar quais são os processos que devemos tratar, mudar, melhorar e investir para que se aumente a produtividade, a satisfação das pessoas, o senso de pertencimento, o senso de utilidade delas. A partir do momento em que se tem um diagnóstico é preciso trabalhar em um plano de ação efetivo, simples, pragmático e objetivo. Gestão de engajamento começa com pesquisa, passa pelo plano de ação organizacional, plano de ação das áreas, acompanhamento da efetividade das ações implementadas, ajustes de rota e começar tudo novamente. Só dessa maneira a curva de produtividade dessa empresa e a curva de engajamento dos colaboradores seguem atreladas a um mesmo processo de crescimento.
P: E qual a principal dificuldade na implementação de uma pesquisa de engajamento e clima?
R: Eu diria que a dificuldade não é só na implementação da pesquisa em si, mas em fazer com que o processo da GESTÃO DE ENGAJAMENTO aconteça de maneira organizada e transparente. Pois alguns pontos de atenção são fundamentais, como por exemplo:
– A garantia de que as respostas à pesquisa sejam tratadas de forma sigilosa.
– Ter um questionário que realmente traduza as necessidades da organização.
– Processar os resultados olhando não somente para um resultado geral, mas também segmentado, de modo a diagnosticar as oportunidades de melhorias específicas de cada área.
– Trazer análises estatísticas olhando para o que também é mais importante e o que se correlaciona mais como o vínculo do colaborador com a empresa. E muitas outras coisas.
Mais do que aplicar uma pesquisa, o objetivo é tornar eficiente o processo de gestão de engajamento e clima. Aqui está o mais difícil.
P: A gente vê muitas pessoas falando de cultura organizacional. O que isso tem a ver com clima e com engajamento?
Quando a gente fala de cultura, estamos nos referindo à maneira como a gente faz as coisas, aos porquês de nossas ações e isso é fundamental para atrair as pessoas certas e dar o registro claro de como queremos que as coisas aconteçam. Em outras palavras, papel da cultura é essencial para o sucesso de uma organização pois, através dela, você alinha os comportamentos e clarifica valores.
E isso tem tudo a ver com engajamento, porque sabemos que indivíduos são mais propensos a adotar e assumir mudanças e desafios na empresa na medida em que enxergam que fazem parte de algo maior, que as coisas ali fazem sentido, são coerentes e veem no resultado final, uma parcela de seus próprios esforços. As pesquisas têm de investigar se o DNA da empresa está sendo replicado e percebido por gestores e equipes, para criar um desejo natural de participação das pessoas, tornando-se parte da solução, com um sentimento de pertencimento e orgulho, dando valor aos resultados e sendo agentes da
cultura no dia a dia.
P: Que conselhos você dá para uma empresa que vai implementar uma pesquisa de engajamento e clima?
Em primeiro lugar, obtenha o patrocínio da alta direção da empresa. É importante que a pesquisa seja aprovada por eles e que eles entendam realmente a importância desta ferramenta de gestão.
Garanta o sigilo e a confidencialidade. É fundamental que os respondentes tenham segurança e se sintam à vontade em responder sobre a empresa. Isso traz credibilidade para o processo. Use e abuse da comunicação. De todos os tipos. Comunique os objetivos da pesquisa, quando será realizada, o que será feito com os resultados. Comunique os resultados gerais da pesquisa após o seu término. Prepare os gestores para também comunicar os resultados para as
equipes.
Questionários longos são desesperadores. Curtos demais, ineficientes. Garimpe os aspectos deixando apenas o imprescindível de se saber, dentro de até 50 perguntas.
Planeje a forma de aplicação da pesquisa. Garanta que ela seja feita de maneira rápida (não mais do que 15 dias) mas de maneira segura.
Atenção ao processamento dos resultados. Esta etapa pode prejudicar seu cronograma, estender demais o processo, além de trazer problemas quanto à confidencialidade dos dados caso não seja tratada corretamente.
Comunique os resultados. É seu dever e um direito de quem respondeu à pesquisa. Sem contar que a devolutiva é por si só, uma ação de engajamento e pertencimento.
E tão importante quanto todos estes pontos acima: garanta que os gestores façam o dever de casa, ou seja, implementem mudanças alinhadas ao diagnóstico realizado. A pesquisa só terá validade se fizer a empresa agir, é para isso que ela foi feita.
Confira mais posts e ebooks sobre Engajamento e Clima Organizacional:
Ebook: Ideias de como envolver a equipe no planejamento e execução de estratégias
O trabalho remoto, a retomada e a qualidade das relações
Guia Carvalho e Mello para a escolha da pesquisa adequada ao momento da sua empresa
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