Engajamento

Pesquisa de clima organizacional – Os passos para a implementação.

Uma pesquisa de clima organizacional é bem mais que apenas “pesquisa”. Ela, se bem planejada e implementada, pode trazer diagnóstico e tratamento ao mesmo tempo. Vou colocar aqui os principais passos para sua implementação, os fatores críticos de sucesso e as armadilhas mais comuns, que podem e devem ser evitadas.

O QUE É UMA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Abaixo, uma definição que eu gosto muito:

“Se o Clima Organizacional é o balanço feito entre o que uma pessoa ganha trabalhando em uma empresa versus o que lhe custa para trabalhar lá, a pesquisa de clima é um diagnóstico de como está esta equação. Ela apresenta a avaliação de cada um dos processos gerenciáveis que entregam valor para uma pessoa, na sua relação com a empresa onde trabalha. 

Pesquisa de clima é pesquisa de percepção, logo, vale o que é percebido, não o que é feito!

 A pesquisa é um diagnóstico em um organismo vivo que é a sua empresa e, fazendo um paralelo com o nosso organismo, podemos fazer desde um exame simples, apenas colocando os dedos no pulso para saber o ritmo dos batimentos cardíacos, passando por um exame de sangue completo e chegando até a uma tomografia por emissão de pósitrons.

Cada um destes tem uma utilidade específica e seu valor para o qual foi desenhado e construído e traz informações valiosas independentemente da simplicidade ou complexidade.

PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL, DE ENGAJAMENTO, FIDELIDADE, EXPERIÊNCIA E OUTROS TEMAS

Para nos ajudar a definir corretamente como aplicar e que instrumento de pesquisa utilizar, coloco abaixo as variáveis mais comuns das pesquisas organizacionais:

Engajamento

É um pouco mais que envolvimento, comprometimento, compromisso. É a conexão emocional com a empresa onde trabalha, deixando o colaborador naturalmente produtivo e contributivo, não mudando de empresa mesmo tendo oportunidade.

Clima

É a medida da satisfação dos colaboradores com os processos organizacionais gerenciáveis. Estes aspectos obrigatoriamente têm de estar ligados ao aumento da motivação e da produtividade.

Fidelidade

É a tendência de permanecer na empresa apesar das ameaças internas ou propostas externas, é estar satisfeito e com “boa-vontade” para com a empresa.

Experiência do colaborador

É um conjunto de práticas e vivências no dia a dia do colaborador, que criam experiências que impactam positivamente seu engajamento.

Impacto

É a correlação que os diversos aspectos de clima organizacional têm com o engajamento. É o pulo do gato na priorização de ações.

E se por acaso ainda não tem certeza da eficácia de uma pesquisa, este artigo na Harvard Business Review apresenta alguns impactos interessantes das pesquisas, que continuam sendo uma das melhores maneiras de se ouvir os colaboradores e medir o engajamento.

Employee Surveys Are Still One of the Best Ways to Measure Engagement
by Scott Judd, Eric O’Rourke, and Adam Grant

O QUE NÃO É UMA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Sendo bem objetivo quanto a isso:

Uma pesquisa NÃO É: 

• Um sistema de avaliação de desempenho de áreas ou gestores.
• Um indicador de desempenho para premiações ou bônus.
• Uma ferramenta de caça às bruxas.
  Um posicionamento em um ranking para marketing.

AS DIFERENÇAS ENTRE AS PESQUISA DE CLIMA, DE ENGAJAMENTO E DE CULTURA

A pesquisa de CLIMA mede a percepção da satisfação do empregado quanto aos diversos processos do dia a dia da empresa. É a sua satisfação com os processos relevantes para ele.

Já a pesquisa de ENGAJAMENTO mede o vínculo formado entre empregado e empresa, que o faz ser naturalmente produtivo e contributivo, não mudando de empresa mesmo tendo oportunidades. Esse vínculo é emocional, logo, você não mede engajamento diretamente. Não adianta só você perguntar para ele, se ele está satisfeito com a empresa, se ele tem orgulho, se ele recomendaria a empresa ou se ele não trocaria se tivesse oportunidade. Isso lhe dará uma medida da FIDELIDADE dele, não do ENGAJAMENTO.

O que cria engajamento em uma empresa de teleatendimento é o mesmo processo que cria engajamento num instituto de pesquisas em telecomunicações? É o mesmo numa empresa de consultoria cheia de profissionais juniores e numa outra cheia de consultores seniores? A resposta óbvia e comprovada pelas nossas pesquisas é: NÃO!

Como consequência disso, para você fazer uma pesquisa de ENGAJAMENTO de verdade, você precisa ter os dois lados da equação: as questões de CLIMA, aquelas que medem a satisfação com os processos, e as questões de FIDELIDADE e ENGAJAMENTO, as que evidenciam conexão, pois só assim você pode identificar através de análises estatísticas, quais os aspectos mais impactantes na formação de vínculos para a SUA EMPRESA e não para “qualquer” empresa.

O nome correto para este tipo de pesquisa é: Pesquisa de Engajamento e Clima Organizacional. Com ela você tem as duas medidas: Clima (pois satisfação com os processos está relacionada com aumento de produtividade e lucratividade) e Engajamento (pois aumento do vínculo torna as pessoas menos críticas aos erros da empresa e mais propensas a permanecer contribuindo e remando junto).

Concluindo: você não deve pensar em Engajamento ou Clima, mas sim em Engajamento “e” Clima.

O QUE É PESQUISA ÂNCORA, PULSO, TERMÔMETRO ETC.

De tempos em tempos alguns tipos de pesquisa “entram na moda” e só se fala sobre eles. Pesquisa Pulso, Pesquisa Âncora, Termômetro do Clima, são alguns exemplos. Mas é importante entender a diferença entre elas para que se faça a escolha correta de qual delas aplicar em sua empresa e quando.

Vamos separar as pesquisas em termos de profundidade (número de aspectos que são investigados), alcance (número de áreas da empresa que são pesquisadas), custo (relativo entre elas) e periodicidade (frequência dos ciclos de pesquisas).

Completa, Base ou Âncora

É uma pesquisa quantitativa de fato, com variáveis dependentes e independentes que possibilitarão entender o feedback dos colaboradores e o que os faz mais motivados, engajados e produtivos. Nela se investiga clima, fidelidade, engajamento, importância e impacto. Pode-se entender que esta é a base na qual todas as outras formas de pesquisa operam.

Exige expertise do RH na condução, quando não apoiado por consultoria e avançada base em estatística para tirar todo o proveito do processamento dos dados.

Tem escopo grande, abrangência grande, custo mais alto e frequência de 6, 12, 18 ou 24 meses.

Sempre Aberta, Always-on ou Feedback Contínuo

Se dividindo em:

a) Para responder perguntas específicas de engajamento de modo a se ter uma medição desta variável em tempo real.

b) A versão digital da velha caixa de sugestões, onde se pode falar sobre tudo e todos de maneira anônima.

Esta pesquisa traz mais os descontentes e deve ser tomada sempre como qualitativa, pobre no tratamento estatístico dos dados, não representando a voz do todo. Tem também uma curva de participação decrescente depois que passa o período da novidade.

Tem escopo pequeno ou indefinido, abrangência pequena, custo muito baixo e frequência sempre aberta, como o nome já diz.

Pontual, Focal ou Spot

Usada como enquete, pesquisa de opinião ou voto. Apresenta-se um tema e se explora alguns aspectos deste. Pode ser usada como um aprofundamento qualitativo de alguns atributos de uma pesquisa mais extensa. Tem a facilidade de ser aplicada por uma área ou pelo RH de maneira mais rápida, mas traz problemas na amostragem que pode falsear os resultados e produzir dados que não podem ser garantidos. Quando conduzida pelas áreas pode ter o problema na formulação das questões ou atributos por falta de técnica adequada de redação de pesquisas.

Tem escopo pequeno, abrangência pequena, custo baixo e frequência alta.

Termômetro

Esta é o braço direito da pesquisa âncora, normalmente utilizada para acompanhar os aspectos que estão sendo trabalhados nos planos de ação corporativos, investigando os aspectos para os quais foram criadas ações de melhoria.

Também pode ser usada também para acompanhamento do ciclo de vida ou “jornada” do colaboradores na empresa, E.V.P. (Employee Value Proposition) ou E.X. (Employee Experience). Para isso precisa ter sua frequência e escopo ajustados. Saiba mais sobre E.X. AQUI.

Tem custo de aplicação um menor do que uma pesquisa Âncora, com o questionário focado nas questões e áreas definidas como prioritárias no plano de ação decorrente da pesquisa âncora, isto é, um questionário específico que pode ser aplicada em um público ou áreas específicas da empresa.

Tem escopo pequeno a médio, abrangência média, custo baixo e frequência média.

Pulso ou onda

Parecida com pesquisa spot com maior frequência e escopo. Ela é utilizada para tomar o pulso da empresa continuamente ou em intervalos regulares.

Ela “quebra” os aspectos de uma pesquisa âncora e vai aplicando o questionário em intervalos regulares semanais, mensais ou bimestrais.

Pode ser usada também para acompanhamento do ciclo de vida ou “jornada” do colaboradores na empresa, E.V.P. (Employee Value Proposition) ou E.X. (Employee Experience). Saiba mais sobre E.X. AQUI.

Tem custo de aplicação um pouco menor do que uma pesquisa Âncora e com o tempo pode trazer fadiga e descrédito por parte do colaborador se aplicada em excesso, pois vale lembrar que a velocidade de mudança pode ser menor que a frequência da aplicação.

Demanda mais o RH pois o sistemas de aplicação normalmente devem ser gerenciados pelo contratante.

Tem escopo pequeno a médio, abrangência média, custo médio e frequência alta.

Em resumo, como usar cada uma:

Pesquisa âncora – Implementada a cada 6, 12 ou 18 meses, acompanhada de uma boa comunicação, este tipo de pesquisa traz informações ricas e acionáveis tanto para as áreas quanto para a empresa como um todo.

Sempre aberta – Usada como aprofundamento, sempre orientado e tendo um curador da pesquisa ao volante, para não virar uma “caixa de reclamações”.

Focal – Usada como acompanhamento de eficácia de alguma política ou ação tomada, tratando sempre a percepção de um assunto entre dois momentos.

Termômetro – Usada para acompanhar o andamento da efetividade de ações pós pesquisa e para não perder a evolução quando os ciclos de pesquisa âncora são acima de 1 ano.

Pulso – Usada para acompanhamento do ciclo de vida ou “jornada” do colaboradores na empresa, o E.V.P

Quatro recomendações:

• Faça um check-up completo pelo menos uma vez ao ano (pode chegar a 18 meses, vá lá) e não deixe de usar outros bons exames diagnósticos que direcionarão as ações de melhoria da saúde geral de sua empresa.
• A pesquisa não é o fim. É um meio para se ter informações ricas que orientem ações de melhoria de clima e engajamento. O que vale é a ação.
• A tecnologia também é só o meio. Deve-se pesquisar direito, agir, pesquisar de novo e agir de novo. Isto é que traz desenvolvimento. Você não precisa de software. Você precisa de metodologia.
•  Só faça pesquisa se tem a intenção de implementar ações corretivas. Pesquisar de novo sem ações é jogar dinheiro fora e passar a impressão de desprezo pelo tempo dedicado pelos colaboradores. Você pode ver nossa recomendação de como implementar ações neste outro post: Melhores Práticas na implementação de melhorias pós pesquisa de engajamento e clima organizacional.

FREQUÊNCIA DE REALIZAÇÃO DE PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL E ENGAJAMENTO

É comum sermos questionados sobre a melhor frequência para a realização de uma pesquisa de clima e engajamento, dado que as empresas têm velocidades e capacidades diferentes para implementação de planos de ação pós pesquisa. Para responder a esta pergunta de maneira precisa, fizemos dois levantamentos em nosso banco de clientes, que apresentamos abaixo:

Percentual de empresas em nosso banco de dados versus a frequência com que realizam a pesquisa

Mas… qual destes grupos tem melhores resultados na pesquisa?

Favorabilidade média das empresas versus a frequência com que fazem pesquisa:

 As empresas que aplicam mais frequentemente a pesquisa, têm em média 5 pontos percentuais a mais em engajamento e satisfação do que as que aplicam com menor frequência.

Alguns gestores de empresas pensam assim: Visto que demoramos a implementar o plano de ação, devemos prorrogar a pesquisa.

Mas eles deviam pensar assim: O que devemos fazer para que os planos de ação sejam implementados mais rapidamente?

Não é a pesquisa que melhora o clima, é o que se faz das informações que ela traz!

OK, VAMOS FAZER A PESQUISA, POR ONDE COMEÇO?

Depois que você decidiu fazer uma pesquisa de engajamento e clima, a próxima pergunta a ser respondida é:

Como fazer? Internamente? Com software ou aplicativo de pesquisa? Com uma consultoria especializada?

Ou você pode perguntar: Quanto vale uma pesquisa de clima organizacional? E quanto vale eu ter as informações de indicadores e práticas de mercado? E recomendações?

Qualquer consultor diria que depende. No entanto, estamos aqui para ajudar a responder e, por isso, vamos contar alguns dos fatores que influenciam a escolha:

• questionário padrão da consultoria ou customizado para a empresa;
• coleta em papel, coleta online ou coleta mista;
• na coleta online, se o convite chega via carta senha autoenvelopada, email, sms, redes de comunicação ou outros;
• indicadores apresentados: só clima – clima e engajamento – clima, engajamento e cultura – clima, engajamento, cultura e people Analytics – clima, engajamento, People Analytics e Employee Experience, ou outra combinação; 
• relatórios impressos, relatórios em PDF, relatórios via sistema web ou multimodais;
• número de segmentações da pesquisa;
• a quantidade e profundidade das análises estatísticas;
• a quantidade de respondentes;
• o número de apresentações de resultados, entre outras coisas.

Veja mais sobre peolple analytics AQUI.

Aqui na Carvalho & Mello, elegemos alguns elementos que não abrimos mão. Nós achamos que TODA pesquisa de engajamento e clima organizacional, para poder ser chamada assim, deve ter:

• acompanhamento de um consultor sênior, pois quem tem a obrigação de entender tudo sobre o tema;
• campo de comentários;
• comparação com o mercado;
• possibilidade de apresentação de resultados por segmentos;
• help desk de atendimento para os respondentes;
• disponibilização de materiais de sensibilização como vídeos e banners para impressão e e-mails;
• identificação de oportunidades de melhoria através de análises estatísticas avançadas;
• Apresentação dos resultados e recomendações por alguém que entende de verdade de engajamento e da dinâmica organizacional.

OK, mas quanto custa SE EU FIZER COM CONSULTORIA?

E como você está realmente querendo conhecer os valores, vamos dar uma visão geral da coisa, separando inicialmente pelo porte da empresa e pela complexidade do escopo:

• até 100 colaboradores: de R$ 6.400,00 a R$ 18.000,00;
• entre 100 e 200 colaboradores: de R$ 14.000,00 a R$ 25.000,00;
• entre 200 e 1000 colaboradores: de R$ 25.000,00 a R$ 45.000,00.

No caso de empresas com mais de 1000 colaboradores, o valor parte do mínimo de R$ 30.000,00, já que são projetos que demandam e possibilitam muitas análises avançadas.

Mapeamento percentual, módulo de employee experience, módulo de people analytics, análise de importância e impacto na formação de engajamento são alguns dos diferenciais que podemos entregar dependendo do pacote ajustado para sua empresa.

ALGUMAS PALAVRAS SOBRE O QUESTIONÁRIO

Que tipo de perguntas evitar em uma pesquisa de engajamento e clima organizacional?

Sinto dizer, mas para fazer um questionário de uma pesquisa de engajamento e clima organizacional, não basta boa vontade e nem bom senso. Estas são duas características necessárias, mas não suficientes para a empreitada. É preciso técnica e metodologia.

Alguns incautos cheios de boa vontade, incluindo aí diretores e CEOs, têm a tendência de querer saber como está o atendimento do Help-desk área de TI, ou como a estratégia deles está sendo percebida pelas equipes, algo para polir seu ego. Claro que ele pode fazer uma pesquisa sobre isto, mas não use a pesquisa de engajamento e clima para este fim, você tira o foco e mistura variáveis.

Mas vamos lá. O que evitar?

1) Perguntas que nada têm a ver com engajamento ou clima organizacional.

Exemplo: Estou satisfeito com o auxílio funeral oferecido pela empresa.

Não existe NENHUMA evidência de que o auxílio funeral impacte a motivação e o engajamento dos empregados. Existe correlação entre PACOTE DE BENEFÍCIOS e engajamento, isto sim você pode incluir.

Cada consultoria vai construindo um portfólio de atributos testados no crivo de análises estatísticas junto às questões que vão evidenciar engajamento e vínculo. Só pergunte aquilo que está diretamente correlacionado com o aumento do engajamento, motivação e produtividade.

2) Perguntas de autoavaliação.

Evite: Eu conheço a missão, visão e valores da empresa.

Prefira: Sou devidamente informado sobre a missão, visão e valores da empresa.

Se você pergunta se ele conhece alguma coisa que ele teria a obrigação de conhecer, muito provavelmente ele vai responder positivamente, com medo de se expor, pois ELE está sendo avaliado, naquela redação. Além do mais, numa pesquisa de engajamento e clima organizacional, você busca identificar quais processos gerenciáveis devem ser trabalhados. Na questão acima, o processo gerenciável diretamente é a comunicação da missão, visão e valores, não o fato dele conhecer, isto seria a consequência da boa informação.

Isto nos leva para o próximo ponto:

3) Excesso de questões investigando variáveis dependentes.

Exemplos:

– Estou satisfeito em trabalhar nesta empresa.

– Tenho orgulho de trabalhar nesta empresa.

– Eu recomendaria esta empresa para um amigo trabalhar.

– Temos um ótimo clima aqui.

– Penso em ficar nesta empresa por muitos anos.

– Etc.

Estas questões são chamadas de variáveis dependentes de uma pesquisa pois elas não podem ser gerenciadas diretamente, são intenções, percepções, sentimentos criados DENTRO das pessoas. Se o orgulho está baixo, o que você vai fazer? Qual o processo que você vai melhorar para aumentar o orgulho? A coisa não funciona assim… a gestão é indireta. Temos que, através de uma análise estatística, identificar quais os aspectos que podemos gerenciar e que estão mais correlacionados com o vínculo, com o engajamento, que têm como sintomas a propensão a recomendar, a não trocar de empresa, o orgulho etc.

Use 3 ou 4 variáveis dependentes para fazer suas análises estatísticas. É mais que suficiente.

4) Questões que podem deixar o colaborador desconfortável ou desconfiado.

Exemplo:

Evite: O volume de trabalho está afetando o meu relacionamento em casa.

Prefira: Consigo equilibrar minha vida pessoal e profissional.

Bem melhor, não é? Na primeira versão você pode fazê-lo admitir que está com problemas em casa e ele pode não gostar disso, dando uma resposta cheia de viés.

5) Questões que investigam o mesmo aspecto.

Exemplo:

– Recebo feedback de meu superior com frequência.

Em conjunto com:

– Meu gestor imediato me orienta e dá retorno constante sobre a qualidade do meu trabalho.

Estamos falando de feedback e ponto. Se na sua empresa não se usa a palavra feedback, use a que for mais adequada para a maioria do seu público.

Algumas pessoas falam que é necessário fazer um duplo check nas questões para saber se o respondente está sendo sincero. Nunca vi esta técnica trazer resultados efetivos em pesquisas de clima com boa sensibilização dos respondentes. Fazer isto aborrece, aumenta o tempo de resposta, torna a pesquisa mais longa, cansativa e com maior probabilidade de abandono. Não duplique.

6) Questões com mais de um coração.

Exemplo:

– A Empresa mensura de forma eficiente o meu desempenho e proporciona treinamentos que melhoram minha performance.

Uau! Esta é ruim mesmo!

“Aspectos” são o coração de um atributo e aqui dois em um mesmo corpo [medição eficiente de desempenho] e [Disponibilidade de treinamentos] e com uma palavra estranha ao colaborador médio: “mensura”. Se um aspecto estiver bem avaliado e o outro mau avaliado, a resposta vai ser o que? Ninguém sabe, só o respondente pode dizer como ele quis responder.

Separe em duas:

–Temos nosso desempenho avaliado adequadamente.

-Na empresa existem programas de treinamento disponíveis que melhoram a minha capacitação profissional.

Evitar estes erros não é garantia de que o questionário ficará 100%, mas é um bom passo para evitar dor de cabeça na hora do processamento, análises e criação de ações de melhoria pois é para isto que a pesquisa existe.

AS ESCALAS DA PESQUISA

Em cada dez novos clientes de pesquisa de engajamento e clima, pelo menos em três temos que lidar com pesquisas anteriores que utilizaram escalas de qualidade duvidosa.

Duvidosa por conta de um número demasiado grande ou pequeno de intervalos, ou com quantidade desequilibrada de intervalos favoráveis e desfavoráveis, ou que ainda, aderiram à moda dos “smiles”, “carinhas”, “emojis”, céus sombrios ou ensolarados.

Usar uma escala adequada traz sensibilidade à pesquisa, facilidade no entendimento, reprodutibilidade nos resultados e possibilidade de comparações objetivas.

Então vamos à algumas recomendações baseadas em técnicas de pesquisa, estudos, melhores práticas e experiência em mais de 1.000 pesquisas aplicadas.

Intervalos

Use um número adequado de intervalos, de modo a dar sensibilidade à pesquisa. Uma escala de 11 intervalos (como por exemplo é a escala do NPS) é muito extensa, fazendo com que a população se posicione concentrada em um lado só. A escala Likert pede que o respondente se posicione sobre um determinado assunto escolhendo em uma escala simétrica, com incrementos regulares entre os pontos, uma coisa que é impossível de se ter com “carinhas”. Esqueça os emojis como escala.

Âncoras

As âncoras de escala são os textos que ajudam o respondente a se posicionar, indicando que os números correspondem à percepção de concordância, frequência, satisfação, etc. e em que intensidade. Por exemplo as âncoras podem ir do Discordo Totalmente ao Concordo Totalmente. Aqui você até pode usar as “carinhas”, mas obrigatoriamente teria que usar os números também.

Ordem crescente

Coloque a escala crescente da esquerda para a direita, é mais natural e confortável para o respondente. É assim que aprendemos aqui no ocidente, é assim que pensamos e é assim que escrevemos.

Número par de intervalos

Nossa experiência mostrou que colocando uma escala com um número par de intervalos, não damos ao respondente a possibilidade de se mostrar neutro (conhecido como viés de tendência central), e sim forçamos o respondente a se posicionar favorável ou desfavoravelmente, facilitando a análise e a identificação de tendências de migração de entre os diversos grupos de satisfação. Da mesma forma, manter intervalos iguais de favorável, desfavorável e incerto, favorece esta análise.

Por conta destes fatores, utilizamos e recomendamos a escala Likert com 6 intervalos para nossos clientes e em todos os nossos questionários de pesquisas de clima e engajamento.

O SIGILO E A CONFIDENCIALIDADE.

Pronto, chegamos a um dos grandes galhos da aplicação de uma pesquisa internamente. Garantir o sigilo das respostas e mais do que isso, garantir a percepção de confidencialidade da pesquisa. A pesquisa de clima, como já falamos, é uma pesquisa de percepção, e se o pessoal não consegue perceber que a empresa consegue manter o sigilo das respostas, as respostas serão coletadas com muito viés.

Como disseram uma vez, “não basta à mulher de Cesar ser honesta, ela tem de parecer honesta.” Mostre por todos os meios, eu o sigilo e a confidencialidade estão garantidas.

Se você conduzir a pesquisa internamente, apresente apenas os resultados gerais, não segmentados por áreas, pois seria muito difícil para um respondente da área de recursos humanos acreditar que ninguém ficaria sabendo que nota que ele deu nas questões do bloco liderança por exemplo.

O QUE FAZER COM OS RESULTADOS?

Ou perguntando de maneira diferente: o que fazer para que os gestores implementem ações que realmente melhorem o clima organizacional?

Terminada a pesquisa de engajamento e clima organizacional sempre vem a grande dor de cabeça das empresas. Como implementar um plano de ação de melhoria do clima e do engajamento que realmente funcione? Como fazer os gestores se engajarem neste desafio?

Não estou me referindo aos planos organizacionais, de apoio ou consultivos que as áreas de RH ou gestão de pessoas vão implementar patrocinados pela alta administração, mas àquele plano que acontece entre o gestor e sua equipe, no centro nervoso do engajamento.

Fizemos um grande levantamento junto a nossos clientes e identificamos o que existe de comum entre aqueles que conseguem crescimento significativo nos indicadores de clima e engajamento. E como sempre, o óbvio continua a surpreender. Vamos lá:

Tenha uma pesquisa que apresente os resultados segmentados pelas áreas.

Se o gestor não sabe qual o resultado da sua área, existirá pouca chance dele se mexer para implementar ações. Portanto, nas pesquisas conduzidas externamente, cuide para que todas as áreas tenham resultado individualizado e estatisticamente consistente (não adianta apresentar um resultado de uma área com 50 pessoas onde apenas 10 responderam… isto daria uma margem de erro por volta de 30 pontos percentuais para mais ou para menos).

Fique atento às áreas pequenas, mantendo um número mínimo de 7 respondentes para apresentar resultado, de modo a garantir o sigilo e a confidencialidade dos dados e evitar uma “caça às bruxas” por parte de gestores menos preparados.

Mantenha a força da hierarquia.

Patrocínio. Esta é uma das palavras-chave da implementação de melhorias. O plano de cada Diretoria precisa ser patrocinado pelo diretor, é óbvio! Mas sabemos que nem sempre é assim, por conta do dia a dia que vai comendo os gestores pela perna e prioridades urgentíssimas sempre aparecendo e sendo colocadas à frente. Por isso é importante um patrocinador ou sponsor do processo.

Em um cliente nosso o Vice-Presidente de RH faz reuniões regulares com todos os diretores de outras áreas para acompanhamento e apoio na implementação dos planos e o mesmo acontece com o diretor fazendo reuniões rápidas com seus gerentes, os gerentes com seus coordenadores e está formada uma cadeia de patrocínio pautada na hierarquia.

O Problema da falta de repertório

A dura realidade é que a maioria (a grande maioria, talvez) dos gestores não têm ideia do que fazer para aumentar a satisfação de sua equipe em um determinado tema. Eles não sabem o que dá certo ou o que dá errado no enfrentamento dos mais de 50 desafios distintos que podem estar presentes no relatório de sua área.

O que fazer? Dê repertório a ele!

Veja dois exemplos simples de empresas que alavancaram seus resultados em mais de 8 pontos de um ano para outro:

O Case Odontoprev. Gestão de clima não é mágica, é propósito.

O Case Afya. Gestão de Clima que dá certo.

Quick-Training (15 minutos a cada semana por 14 semanas) na forma de diálogo entre gestores moderado pelo RH, tendo como base o e-Book 14 Coisas que Todo Gestor Deve Saber. É o básico, é o óbvio mas funciona pois aumentou o repertório dos gestores e alinhou a forma de se fazer a gestão de pessoas na empresa, reforçando a cultura. Hoje, toda pessoa que vai assumir algum cargo de gestão na empresa tem que passar por este treinamento.

Menu de Ações onde os gestores partem de um conjunto de ações previamente escolhidas pela empresa, já com a indicação de efetividade para cada tema a ser trabalhado. Aumenta muito o alinhamento entre os planos das áreas e se as ações são testadas e comprovadamente eficazes, aumenta também a velocidade na percepção de melhora pela equipe. Você pode montar seu menu ou utilizar um já testado, como o ClimaCard® onde nós já fizemos o trabalho de mapear a efetividade de mais de 15 mil ações lançadas em nosso sistema de plano de ação. Veja na página do produto um vídeo explicando como o ClimaCards funciona. (Abrirá em outra página)

Plano bom é plano curto.

Não deixe seus gestores implementarem planos com 5, 10, 15 ações! Se isto está acontecendo é que não se identificou a causa raiz do problema e se está atacando os sintomas cada um com um remédio diferente. Utilize uma metodologia de solução de problemas adequada e simples e só aceite uma ou no máximo duas ações que tenham começo meio e fim, sejam mensuráveis e tudo o mais que faz um plano dar certo. Plano com muitas ações raramente chegam a ser implementados e o crescimento dos indicadores de clima depende do resultado da ação implementada e não da “grandeza” do plano em si.

Envolva a equipe.

Mais uma vez o óbvio. Quando você faz com que os membros da equipe saiam do papel de espectadores (cujo papel é aplaudir ou vaiar) e os colocam no papel de atores (cujo papel é fazer a coisa dar certo) o percentual de planos implementados mais que duplica, pelo nosso levantamento. Para que isto aconteça o gestor precisa saber como apresentar os resultados da pesquisa para a equipe, como identificar o que deve ser trabalhado e como conduzir a atividade de escolha da ação a ser implementada e isto ele não nasce sabendo, tem que ser treinado de maneira prática e vivencial. Liste os pontos, faça um check-list e implemente dinâmicas e “cases” onde ele vai se deparar com situações reais. Isto é aprendizado!

Meça novamente.

Intervalos de pesquisa muito grande dificultam a avaliação da eficácia de uma ação, você vai ficar no “eu sinto que” e ” eu acho que”. O bom caminho é medir, agir, medir, corrigir. Nosso levantamento identificou que as empresas que aplicam mais frequentemente a pesquisa, têm em média 5 pontos percentuais a mais em engajamento e satisfação do que as que aplicam com menor frequência. Veja aqui o infográfico:

Frequência de pesquisa de clima

Em resumo, não é a pesquisa que traz as mudanças, mas o que se faz das informações que ela traz.  Faça o óbvio e sucesso na sua implementação!

AS ARMADILHAS A SEREM EVITADAS

Não informar previamente os porquês da pesquisa.

O colaborador vai investir tempo e paciência para a empresa. É justo que ele seja bem informado de tudo que diz respeito à pesquisa, como o cronograma, as responsabilidades, o tempo médio para se responder o questionário, os próximos passos, a quem recorrer em caso de dúvida, qual a consultoria que está apoiando, formas de contato etc. O ideal é que esta comunicação seja feita através de vídeos, palestras de sensibilização, banners e comunicados. Fazer um FAQ é uma ótima prática.

A pesquisa é um convite para os colaboradores apresentarem suas percepções sobre diversos processos da empresa, e um convite PODE ser recusado, caso contrário ele vira uma intimação, uma convocação. O colaborador tem que se sentir à vontade e sem pressões para expor sua opinião.

Querer saber demais ou de menos.

Questionário bom não é nem grande nem pequeno, é do tamanho da investigação que se quer fazer, abrangendo os desafios que a empresa tem e terá no médio prazo e com questões de clima e de engajamento.

Deixar a pesquisa com respostas obrigatórias.

Esta é uma enorme fonte de viés nas pesquisas. Calçadas de ótimas intenções, algumas empresas deixam os seus questionários eletrônicos com obrigatoriedade de respostas para prosseguir. O que acontece? Aumenta o percentual de abandono e o número de respostas inválidas.

Deixe o questionário não obrigatório.

Não garantir a confidencialidade.

Como já escrevi antes, diz o ditado que para mulher de César, não basta ser honesta, ela também tem que parecer honesta. Vale também para a confidencialidade numa pesquisa: não basta ser confidencial, tem que parecer confidencial para que todos possam perceber a preocupação da empresa para que ninguém possa ser identificado ou que as respostas possam ser individualizadas. Invista em uma ótima comunicação deste tema.

Mudar de escalas sem parar.

Muitas escalas diferentes deixam o respondente cansado e confuso, gerando viés nos resultados. Evite também perguntas que trazem negativas na sua redação o que causa confusão na interpretação e entendimento.

Questões muito longas.

Diz o ditado e o primeiro tópico: questionário bom é questionário curto com perguntas curtas. Invista tempo na construção de textos bem redigidos, assertivos, sem mesóclises e com orações na ordem direta.

Abrir os resultados para grupos muito pequenos.

Existe sempre a vontade de saber tudo sobre tudo, e este é um erro comum. Abra os resultados para grupos com até 7 respondentes, não menos que isto, pois você correrá o risco de comprometer a confidencialidade dos dados nas equipes pequenas, facilitando a identificação pelo gestor através de algum padrão de respostas. E como não se pode garantir as boas intenções de todos os gestores, melhor garantir o sigilo e a confidencialidade dos dados.

Só pesquisar e não agir depois.

Frustração, desmotivação e desengajamento. É isto que se consegue pesquisando e não fazendo nada com as ricas informações da pesquisa.

Antes de iniciar a pesquisa, crie de antemão um processo claro de construção de ações de melhoria pós pesquisa. Ele será administrado pelo RH e executado pelas áreas.

Não dar devolutiva aos empregados após a pesquisa.

Se você pesquisou é seu dever dar o retorno dos resultados da pesquisa. É a devolutiva, um direito de quem respondeu. Apresente os resultados gerais, próximos passos e resultado da área a que pertence, sem rodeios e sem idealizações. Uma prova de que as coisas são sérias na sua empresa.

Se fixar demais na comparação com o mercado.

Uma pesquisa de engajamento e clima é uma ferramenta de melhoria contínua e consequentemente, independente dos resultados que apresenta, podemos identificar oportunidades de melhoria pelas mais diversas formas. Ocorre que a pergunta que sempre aparece é: “como nós estamos em relação ao mercado?” Isto é relevante, mas não é tão relevante quanto alguns acreditam, pois cada empresa é um ecossistema distinto, com cultura e dinâmica muito próprias que, de maneira nenhuma, pode ser comparada. Ter um ótimo banco de dados de mercado é importante, porém muito mais é identificar o que, realmente, precisa ser trabalhado internamente.

Fazer da pesquisa um ato e não um processo.

A pesquisa é uma parte de um processo maior e ela nunca deve superar em importância a criação dos planos de ação. Dar foco neles em toda a sua comunicação é o caminho sábio.

Procure o melhor momento para aplicar a pesquisa e garanta que os planos de ação tenham sido implementados até o próximo ciclo.

Não envolver os colaboradores na construção do plano de ação.

Quando se tem um problema para resolver envolvendo várias pessoas e você não as envolve na solução elas podem ter dois comportamentos: bater palmas ou vaiar. Se elas são chamadas para o palco, a coisa muda de figura e se sentem obrigadas a contribuir e fazer a coisa dar certo. Simples assim.

Torne planos de ações mais “analógicos” e menos digitais, isso aumenta a sua efetividade.

Não preparar os gestores para compartilhar os resultados da área com a equipe.

Fato: um bom número de gestores não sabe conduzir uma reunião de apresentação de resultados de uma pesquisa, por não conhecerem o significado físico das variáveis que são apresentadas, tais como: favorabilidade, satisfação, engajamento, fidelidade, importância etc.

Treine-os e crie um FAQ para eles também.

Não preparar os gestores para implementar mudanças necessárias nas áreas.

Nossas pesquisas indicam que pouco mais de 30% dos gestores têm repertório suficiente para identificar causas e criar ações de melhoria de clima conectadas com estas causas.

Treine-os em uma metodologia de solução de problemas ou utilize um menu de ações pré-formatadas como o ClimaCards®.

Fazer a pesquisa sem alguém que conheça bem o processo.

Você pode pensar que é mais barato, mas se avaliar a qualidade das análises, relatórios, abrangência dos indicadores e a rapidez com que uma boa consultoria lhe dá, não tem como comparar.

Se acrescentar a isso, a sensação de perda de confidencialidade que a aplicação interna traz (lembre-se da esposa de César), fica fácil decidir.

Fazer a pesquisa depois que a vaca foi para o brejo.

Pesquisa é exame periódico, trabalhando preventiva e preditivamente. Fazendo desta forma, sempre se corrige os caminhos da vaca de modo a ela não ir parar no brejo. Depois que a situação está complicada em uma área ou na empresa como um todo, o diagnóstico continua sendo assertivo, mas o remédio pode se tornar muito amargo ou muito caro.

Pesquisar pequenos grupos de cada vez.

Uma pesquisa em pequenos grupos pode ser interessante como aprofundamento de algum tema identificado pela pesquisa âncora, mas fazer uma pesquisa em áreas isoladas, uma de cada vez, traz trabalho extra para a equipe de RH, dificulta a fotografia do momento da empresa e dificilmente se chega a uma margem de erro aceitável para os resultados gerais.

O melhor caminho: pesquisa âncora anual + pesquisa termômetros pontuais.

Distribuir prêmios de incentivo a participação.

As pessoas devem responder a uma pesquisa pelo fato de terem interesse direto na melhoria do clima, pois isto vai tirar um peso do ambiente e de seu dia a dia. Troque a canetinha, o chaveiro, o squeeze por uma boa comunicação, tanto corporativa como dos gestores para com suas equipes.

ALGUNS MITOS E FATOS SOBRE AS PESQUISAS.

Mito: engajamento é sinônimo de trabalhar de forma mais dura

Fato: Engajamento é o vínculo emocional formado entre colaborador e empresa que o faz ser naturalmente produtivo e tem como consequência um trabalho mais prazeroso, recompensador e com mais criatividade e eficiência. Mesmo que ele precise trabalhar mais, o resultado final não é a percepção de que está sendo explorado, mas que aquilo é realmente o seu trabalho.

Mito: engajamento é sinônimo de colaborador feliz

Fato: Contar com colaboradores felizes é um ótimo objetivo, mas engajamento não se cria com gente feliz. É o contrário. O colaborador engajado é aquele que percebe valor no seu trabalho e no resultado dele. Felicidade ainda depende de muitos outros fatores externos. A felicidade é uma consequência do engajamento e nem deveria fazer parte desta equação. Uma hora qualquer vamos escrever um pouco sobre isso.

Colaboradores não são minas de ouro que podem ser exploradas. Pelo contrário, o colaborador engajado é aquele que se sente confortável o suficiente para se dedicar mais”

Mito: existe uma solução geral para o engajamento

Fato: Pessoas, equipes e empresas se engajam de formas diferentes de acordo com o que importa para cada um deles. Programas de engajamento que focam em atividades e incentivos específicos não conseguem atuar dentro da realidade de todas as organizações. Numa pesquisa de engajamento normalmente descobrimos drivers de engajamento totalmente diferentes para grupos diferentes. Tratar todos igualmente é loucura!

Mito: todo colaborador quer ser engajado

Fato: Engajamento é uma decisão. Por ser uma escolha, é esperado que alguns indivíduos se mantenham refratários à empresa onde atuam. Mesmo pensando que uma pessoa saudável deveria naturalmente buscar um maior significado dentro de sua vida na empresa, sempre haverá aqueles colaboradores que irão preferir continuar batendo carimbo e se pintando de branco e encostando na parede para passarem despercebidos.

Mito: todo colaborador desengajado deixa a empresa

Fato: Muitos desengajados vão continuar na empresa onde estão mesmo se sentindo deslocados e frustrados e certamente passarão por algum tipo de esgotamento. São aqueles que entram no piloto automático, com sentimento zero de pertencimento. Pessoas assim possuem altos níveis de ansiedade e são detratoras da produtividade geral.

Mito: equipes engajadas precisam menos de gestores

Fato: Colaboradores engajados exigem uma postura clara e firme das lideranças, bem mais do que uma postura de mera administração. Por terem iniciativa, não necessitam de vigilância para fazer um bom trabalho, mas de direcionamento e desenvolvimento, além do ambiente favorável criado por um líder.

Mito: engajamento é sobre extrair mais dos colaboradores

Fato: Colaboradores não são minas de ouro que podem ser exploradas. Pelo contrário, o colaborador engajado é aquele que se sente empoderado para se dedicar mais. Fazer gestão de engajamento é criar um campo de trabalho com menor fricção, maior delegação por parte dos gestores e percepção de autonomia nas equipes. Os engajados exigem mais. Prepare os gestores de sua empresa para isso!

CONCLUINDO

•       Você faz pesquisa para aumentar a produtividade e os resultados de sua empresa, não para coletar dados.

•       Pense na pesquisa como uma CAMPANHA e não como um evento ou sequência de eventos.

•       Cuidado com as tecnologias de avaliação que só impõem um tipo de pesquisa. Uma abordagem integrada, que reúne vários tipos de pesquisa é mais eficaz.

•       A tecnologia é só o meio. O que vale é pesquisar direito, agir, pesquisar de novo e agir de novo. Isto é que traz desenvolvimento. Você não precisa de software. Você precisa de metodologia.

•       Use com muito cuidado a modalidade “faça-você-mesmo”. Ela pode funcionar bem para pequenas áreas, mas a expertise é fundamental para se colher informação acionável.

•       Qualidade é muito melhor que quantidade, logo, esmere-se na construção de um ótimo instrumento de coleta e estrutura de relatórios. Será bem melhor que várias pesquisas razoáveis.

•       Só faça pesquisa se tem a intenção de implementar ações corretivas. Pesquisar de novo sem ações é jogar dinheiro fora e passar a impressão de desprezo pelo tempo dedicado pelos colaboradores.

•       Pesquisa boa tem margem de erro baixa, e para isso é importante fomentar a participação voluntária dos colaboradores. Veja AQUI como fazer isso.

•       Utilize-se apenas de questões ou atributos que tenham correlação com a formação do engajamento e produtividade. Não pergunte sobre auxílio-funeral, e benefícios específicos. 

•       Pesquisa é só o diagnóstico para saber onde está. Construir e implementar boas ações baseadas nos dados coletados é o que interessa no final. 

•       Envolva os colaboradores na construção e aplicação da pesquisa, bem como na implementação das ações pós diagnóstico. Isso aumenta o engajamento. 

E se quiser conversar um pouco mais sobre pesquisa, estamos à disposição. A gente adora conhecer pessoas e sermos desafiados.

Grande abraço!

Alvaro Mello
www.carvalhoemello.com.br