Feedback

Para onde vão as avaliações de desempenho?

Como envolver os colaboradores: os 10 mandamentos do engajamento

Imagine que você é o gestor de uma equipe que está pouco engajada no trabalho e que você precisa envolver os colaboradores para conseguir aquele “algo mais”, aquele esforço extra necessário para finalizar um projeto ou trabalho.

Antes de apresentarmos dicas que podem tirá-lo desse aperto, queremos ressaltar um alerta em especial, que serve para qualquer tipo de relacionamento: sempre tenha e demonstre um interesse genuíno pelo desenvolvimento dos que estão próximos à você. 

Seja a equipe, a esposa, o marido, o colega, o amigo. Quando essa pessoa percebe que o que está sendo feito realmente colabora para seu próprio crescimento e desenvolvimento, uma relação de boa vontade se estabelece e as coisas caminham mais facilmente. Então essa é a nossa dica Nº Zero: esteja genuinamente interessado no desenvolvimento das pessoas à sua volta.

Para envolver os colaboradores, é preciso atenção

Atenção a eles, ouvindo-os, enxergando potencial, dando suporte, e também atenção a você, que deve dar o exemplo e investir em criar e fortalecer a conexão entre pessoa e empresa. Para isso, conte com esses quatro pilares: Significado, Pertencimento, Desenvolvimento e Autonomia, sobre os quais já falamos AQUI.

Neste caminho para envolver os colaboradores, contamos também com o que chamamos de os 10 mandamentos do engajamento. Vamos a eles?

Os 10 mandamentos do engajamento

1. Ouvir com atenção

Demonstrar atenção sempre que alguém entra em contato e não fazer outra coisa enquanto conversa ou atende alguém da equipe é apenas um dos vetores de saber ouvir bem. Some a isso a criação de espaços para que as pessoas se manifestem nas reuniões, o hábito de chamar a equipe para se aconselhar em determinados assuntos e, claro, atitudes como envolver os colaboradores nas decisões. 

Estas são práticas simples que, em conjunto com pesquisas quantitativas e qualitativas, criam um ambiente adequado ao engajamento e uma cultura de comunicação mais eficaz.

2. Dar a importância devida ao desenvolvimento e ao autodesenvolvimento

Muito mais que participar de um treinamento, desenvolvimento é sentir que está evoluindo. É ter a oportunidade de novos trabalhos, desafios e de crescimento profissional e pessoal, é perceber, no final do ano, que é uma pessoa mais qualificada, com maior empregabilidade. Desenvolvimento é poder participar de atividades desafiadoras, ter o status de quem conhece um assunto com profundidade, ser percebido como um profissional que construiu algo relevante para a empresa ou para a equipe que o cerca.

O autodesenvolvimento começa no momento em que o gestor para de tratar a equipe como crianças, passa a envolver os colaboradores, lhes dá autonomia, delega e exige crescimento e evolução nas entregas.

Ambos, desenvolvimento e autodesenvolvimento, devem ser prioridade do gestor ao motivar e engajar a equipe.

3. Ser um líder de verdade

Os gestores de equipe, principalmente os de primeira viagem (com pouco tempo na função) tendem a manter o mesmo tipo de relação de antes com seus colegas e relutam em exercer algum dos seus quatro papéis fundamentais: Inspirar, Desenvolver, Intervir e Dirigir. Para muitos, em especial para os mais imaturos no cargo, a direção e a intervenção são particularmente assustadores. 

Um bom líder, no entanto, sabe que todos os quatro pilares são inerentes à cadeira que ele ocupa. Ele deve ter em mente que dirigir e intervir são, em muitos casos, justamente as atitudes que ensinam e que colaboram ativamente para o crescimento de um colaborador. 

4. Fazer o onboarding corretamente

A experiência de entrar em um novo lugar para trabalhar precisa ser muito valorizada, não só porque a “primeira impressão é a que fica”, mas devido a uma queda natural da satisfação do colaborador com o passar do tempo. Por exemplo, quando segmentamos os resultados de uma pesquisa de engajamento e clima, já é esperada a diminuição de até 5 pontos percentuais na satisfação quando comparamos os “entrantes” (até 1 ano de casa) com os “seguintes” (entre 1 e 3 anos de casa). 

O que isso significa? Que se você mantiver mais alta a satisfação do grupo dos entrantes, provavelmente conseguirá uma média maior, com o passar dos anos, nas variáveis de Clima e Engajamento mesmo no grupo dos “seguintes”. 

5. Não olhar somente para os resultados

O gestor só continua gestor se conseguir entregar os resultados que a empresa espera dele. Porém, alguns se esquecem que gestão de pessoas também é um resultado (constante em quase todas as descrições de cargo de gestão) que impacta diretamente na produtividade, na lucratividade, no absenteísmo, na rotatividade e muito mais. 

Gestores com uma visão míope dos resultados, que separam os dois processos e inventam lemas como “entregar resultados apesar das pessoas” pça e entender que, na verdade, “entrega-se resultados com as pessoas”.

Em resumo: demonstre para a sua equipe que, sob a sua gestão, pessoas e resultados são um único processo.

6. Não fugir do feedback

Falar da importância do feedback nos dias de hoje é chover no molhado. Todo mundo sabe, mas poucas empresas se dispõem a mudar para implementar a cultura do feedback. Mas, atenção: quando falamos de feedback não nos referimos à aplicativos bacanas onde se escreve recomendações ou dá-se um like no trabalho do outro. Falamos de relacionamentos construtivos maduros, baseados em conversas objetivas, que apontam caminhos quando se trata de um comportamento específico em uma situação específica.

O feedback é via de mão dupla, com quatro pilares: situação, comportamento, impacto e sugestão. Neste material explicamos exatamente como funcionam esses pilares. 

7. Promover uma cultura do reconhecimento

O reconhecimento é o vetor de percepção do desenvolvimento. Se você exige mais, você tem que reconhecer mais, dentro das diversas nuances do reconhecimento, que deve sempre ser oportuno, relevante e sincero.

Existem níveis diferentes de reconhecimento. Esqueça aquela bobagem que você já deve ter ouvido, que diz que o que as pessoas querem é dinheiro no bolso. Sim, elas querem, mas querem muita mais coisas do que apenas isso. Veja os diferentes níveis de reconhecimento que você como gestor pode promover na sua equipe:

– A Valorização (da pessoa);
– O Reconhecimento (da circunstância);
– O Agradecimento (pelo esforço);
– A Recompensa (pelo resultado);
– O Prêmio (pelo destaque).

Para saber mais sobre os níveis de reconhecimento e sua importância, recomendamos um livro que todo líder de equipe deveria ler: Gary Chapman & Paul White: As cinco linguagens da valorização pessoal no ambiente de trabalho.

8. Envolver os colaboradores nas decisões

Faça com que as pessoas participem das decisões. Envolva, pergunte, questione e, principalmente, traga a equipe para a posição de atores, não de espectadores, do que acontece na área. É mais um daqueles processos que devem ser administrados dia e noite.

As pessoas tendem a dar mais valor e se sentirem muito mais satisfeitas com aquilo que construíram ou participaram da construção. É o chamado efeito IKEA, que parte da premissa de que quando uma pessoa exerce um papel importante ao construir um produto, ela tende a reconhecer um valor ainda maior neste mesmo produto quando ele se torna finalizado. 

9. Não cair na tentação do microgerenciamento

O microgerenciamento é terrível para a um gestor, pois o priva de focar naquilo que é realmente importante e onde ele pode fazer a diferença. Os antídotos para esse veneno são a delegação (sua) e a autonomia (da equipe), mas infelizmente isso não acontece sem esforço.

Para enfrentar esse desafio, faça como manda o manual: separe o problema em partes menores e tenha em mente que delegar não é uma atividade binária, mas sim um processo a ser administrado e muito dependente do contexto. E não se engane! Nem todo mundo gosta de autonomia. Tem muita gente que prefere bater carimbo do que tomar decisões, portanto, contrate certo e desenvolva!

Entre o anarquia e o controle total – extremos que devemos evitar -, existem sete níveis de delegação por parte da liderança: dizer, vender, consultar, concordar, aconselhar, questionar, delegar. Neste artigo falamos melhor sobre cada um.

10. Não quebrar a confiança que depositam em você

A criação de laços de confiança entre duas pessoas, seja na empresa, em casa ou com amigos, sempre apresenta algumas características e processos comuns. Assim, gestores podem incrementar a confiança de seus subordinados evidenciando as seguintes atitudes:

• Mantenha-se aberto. Mantenha as pessoas informadas, deixe claro os critérios pelos quais as decisões são tomadas, seja sincero sobre os problemas e comunique todas as informações relevantes.
• Seja justo. Antes de tomar uma decisão, considere como os outros vão percebê-la em termos de justiça e objetividade.
• Exponha seus sentimentos. Não é para ser aquele chato que quer discutir a relação o tempo todo. Se gostou de algo, fale e demonstre com educação. Se não gostou, fale e demonstre com educação.
• Diga a verdade. Integridade é fundamental para a confiança. Logo, você deve ser visto como alguém que sempre diz a verdade.grande parte das pessoas preferem “ouvir aquilo que não querem” a descobrir que seu chefe mentiu para elas.
• Demonstre consistência. Quando não sabemos o que esperar de uma pessoa fica mais difícil construir uma relação de confiança. Para isto essa consistência, ter valores bem definidos é um bom começo.
• Cumpra suas promessas. Falou, está falado. Isso não significa que você não possa voltar atrás percebendo um erro, mas quando você junta “manter-se aberto”, “ser justo” e “demonstrar consistência”, manter suas promessas tende a ser mais fácil.
• Saiba guardar confidências. É muito mais fácil confiar em uma pessoa discreta do que em alguém que vive contando segredos dos outros. Deixar vazar informações é um veneno para a confiança.
• Demonstre competência. Ganhe a admiração e o respeito das pessoas mostrando, no dia a dia, suas habilidades técnicas e profissionais.

Como escrevi lá em cima, nenhum desses mandamentos para envolver os colaboradores é válido se não existir um interesse genuíno no crescimento das pessoas que trabalham com você.

Foco no essencial e bom trabalho!
Alvaro Mello

Fotos de  Charles Deluvio,  Max LaRochelle, Carlos Muza e  Mimi Thian by Unsplash

O trabalho remoto, a retomada e a qualidade das relações.

Bastou que Google, Facebook e companhia lá do Vale do Silício anunciarem que continuarão com o home-office pelo menos até 2021, para que alguns leitores de manchete dissessem que estava decretado o novo normal: 50% do pessoal trabalharia em casa enquanto a outra metade desafortunada, penaria indo para os escritórios. Será?

Duvido muito. E como me incomoda quando ouço ou leio a expressão “novo normal”, pois, apesar de achar que o que estamos fazendo hoje em termos de relacionamentos organizacionais não tem nada de normal, não havia parado para pensar mais seriamente sobre isso até ouvir o Francisco Madia falando do “velho anormal”. Em resumo: antes das medidas de distanciamento social, a maneira pela qual as pessoas estavam se relacionando nos emails, mensagens, zaps, calls e video-conferências não era adequada, e agora, só piorou, por isso a expressão “velho anormal”. Só que repetido mais intensamente, e com requintes de crueldade.

Com as mudanças que fomos forçados a nos impor nos últimos meses, tentamos nos tornar mais flexíveis na maneira de fazer as coisas, inovando para tentar ter resultados similares e, talvez aí esteja o problema. Uma pesquisa recente da Microsoft (veja aqui) quis trazer insumos para responder algumas perguntas que precisam ser respondidas:

• Como os as pessoas irão integrar – e separar – a vida profissional e pessoal acontecendo sob o mesmo teto?
• Serão capazes de manter os relacionamentos sem as conexões tipicamente construídas no relacionamento face a face?
• Conseguirão trabalhar colaborativamente de maneira diferente para concluir o trabalho com a mesma qualidade de antes?
• Como os gestores apoiarão e envolverão equipes totalmente remotas?

E o que descobriram, mergulhando numa infinidade de dados gerados por suas ferramentas de comunicação foi:

• As pessoas estão passando mais tempos em reuniões. (Aquilo que queríamos diminuir até o início de 2020)
• Existe uma maior área cinza entre trabalho e pessoal, criando novas expectativas e atritos a serem gerenciados.
• Os gestores têm que manter contato mais frequente com suas equipes, aumentando seu tempo online e à disposição da empresa.
• Existe um maior número de mensagens de trabalho nos horários de almoço, ampliando ainda mais aquela área cinza.

Mas como toda pesquisa, ela está focada nas hipóteses iniciais e a qualidade das relações não estava entre elas. Posso assim resumir os resultados do estudo: mais reuniões menores, menos reuniões maiores, mais contatos, mais mensagens, mais tempo disponível para a empresa, mais produtividade… e a qualidade das relações indo para o beleléu.

Onde ficaram aqueles contatos construídos no cafezinho, no almoço, os insights que apareciam naquela conversa informal nos corredores ou no papo sobre o Corinthians e Palmeiras de ontem? Acabaram as demonstrações de empatia com aquele olhar trocado durante uma reunião chata? Tudo isso ficou do outro lado da tela? Estes são ritos que moldam não só culturas, mas a QUALIDADE dos relacionamentos, e nos capacitam a perceber em uma conversa, por exemplo, quais perguntas não foram feitas para você e que mesmo assim mereceriam uma resposta. Isso é se relacionar com qualidade, com maturidade. Veja aqui e aqui dois artigos sobre maturidade nas empresas que abordam um pouco mais este assunto.

E ONDE FICA O PERTENCIMENTO?

Nossas pesquisas apontam que o pertencimento, que é um dos grandes drivers de engajamento e produtividade, (veja um artigo sobre isso aqui) teve um pico no início da pandemia, pois as empresas pesquisadas agiram rápido e as pessoas se sentiram respeitadas, mas com o tempo passando e a realidade do home-office se apresentando mais custosa, a conexão com a empresa da qual ele faz parte vai diminuindo, pois fisicamente a casa dele é a empresa e aquele tipo de relação que reforçava o pertencimento perde força e relevância. As maneiras encontradas para contornar isso, como as reuniões sociais virtuais, como cafezinho virtual, happy-hour virtual e outras coisas do tipo só reforçaram a baixa qualidade das relações e não formam vínculos fortes e maduros o suficiente.

Uma das conclusões do estudo da Microsoft é:

“Sabemos que o futuro será cada vez mais digital, flexível e compatível com o trabalho remoto. E à medida que as organizações em todo o mundo retornam ao escritório, medir os padrões de trabalho em relação à linha de base e acompanhar como as pessoas se adaptam será essencial”.

Devemos realmente seguir a recomendação de que o trabalho em casa é uma realidade que precisa ser continuamente pesquisada estudada, pois o simples fato das pessoas se adaptarem a alguma coisa não quer dizer que ela é boa. A gente se adapta a um monte de coisas ruins e isso não quer dizer que nos fazem crescer ou que são boas para a empresa.

Continuemos a ouvir e conversar (de verdade) com nossas equipes, criando relacionamentos construtivos. Pode não ser NOVO, mas esse é o NORMAL!

Grande abraço!
Alvaro Mello

Imagem: Shridhar Gupta via Unsplash

Diagnósticos e ferramentas para o RH enfrentar os desafios da retomada

A prioridade número um de todos nós no enfrentamento dos efeitos da COVID-19 é garantir a saúde daqueles que nos cercam, num enorme desafio humanitário que cremos e esperamos, não ocorra novamente nesta geração.

Sabemos que os impactos destes dias serão sentidos por um bom tempo, tanto nas pessoas quanto nas instituições e empresas que reaprenderão a operar e criar valor para a sociedade de outras maneiras. Isso é mais que “simplesmente business”, é imperativo.

Para que os dias melhores cheguem mais rápido, a Carvalho e Mello compilou algumas diagnósticos e ferramentas importantes e necessárias para os profissionais de Recursos Humanos e Desenvolvimento Organizacional apoiarem suas empresas na atenuação dos efeitos das mudanças no ambiente econômico. Serão contextualizadas e recomendadas com base nos principais desafios da empresa e nas dúvidas e expectativas dos gestores e equipes em cada uma das fases (Afastamento, Retomada, Recuperação e Pós-Vacina).

Aqui você pode baixar gratuitamente esse pequeno guia.

Espero que seja útil!

Grande abraço!

Escuta ativa: o que é e como praticar dentro do seu dia a dia?

Em um diálogo, escutar não é simplesmente ouvir. É preciso, acima de tudo, entender as mensagens de quem está falando. Não é à toa que, no mundo corporativo, a comunicação transparente e sem ruídos é extremamente valorizada. A boa notícia é que é possível melhorar o relacionamento da empresa por meio da escuta ativa.

A técnica contribui para a construção de um diálogo eficiente, em que o indivíduo consegue ouvir, entender e assimilar tudo o que o interlocutor está querendo comunicar. Afinal, todos nós ouvimos para nos informar, ampliar nosso conhecimento, entender e nos relacionar.

Quer saber mais sobre a técnica, suas vantagens e como ela pode ser aplicada no dia a dia? Acompanhe nosso post!

O que é escuta ativa

A escuta ativa, ou (active listening, em inglês) é uma técnica utilizada para aprimorar as relações por meio do diálogo. Ela exige que o ouvinte se concentre na mensagem que está sendo transmitida para que seu conteúdo seja interpretado corretamente. Mais que isso, ela é uma habilidade que permite que o ouvinte lembre o que foi dito.

O processo de escuta é dividido em 4 etapas:

1. Compreensão: quando o ouvinte compreende a mensagem.
2. Retenção: capacidade de memorizar o que foi dito.
3. Resposta: momento de interação, transformando o ato de ouvir em uma conversa.
4. Uso: utilizar as informações recebidas no diálogo em diversas situações do cotidiano, envolvendo a vida pessoal e o profissional.

Benefícios da escuta ativa

Ser um bom ouvinte é vantajoso para as relações pessoais, como também para o contato dos indivíduos no universo corporativo. Conheça o benefícios com mais detalhes.

Contribui para a formação como profissional

Quando você aprende a ouvir e a fazer os questionamentos na hora certa, isso também traz credibilidade para o momento em que você assume a posição de interlocutor.

Ou seja, acaba aumentando sua capacidade de influenciar, motivar e desenvolver pessoas e ideias de modo eficaz.

Desenvolve a empatia

A empatia é a capacidade de se colocar no lugar do outro e compreender seus sentimentos.

Uma boa escuta nos permite prestar atenção aos pensamentos, sentimentos e comportamentos das pessoas, contribuindo para a construção de relacionamentos produtivos. 

Aumenta o sentimento de segurança

Uma comunicação transparente e sem ruídos aumenta o sentimento de segurança de todas as partes envolvidas nas relações, sejam elas pessoais, sejam elas de trabalho. Isso porque a prática da escuta ativa não dá margem a interpretações erradas e dita que as pessoas devem prestar atenção no que a outra está falando.

Tal postura diminui os riscos de uma das partes tirar conclusões precipitadas e abre espaço para que qualquer dúvida seja sanada na hora em que a troca de mensagens está acontecendo. Isso traz confiança para os relacionamentos.

Dispõe de informações relevantes

Organização nenhuma consegue chegar ao sucesso se não souber estabelecer uma comunicação efetiva e transparente com colaboradores, fornecedores, clientes e parceiros de negócio.

Aprender a ouvir esse núcleo de pessoas responsável pelo funcionamento da corporação é fundamental para se adaptar as tendências, atender às demandas e agir estrategicamente.

Diminui conflitos organizacionais

A comunicação transparente também é uma das chaves para a diminuição dos conflitos dentro da organização, um dos desafios da gestão de pessoas. Sendo assim, todos os benefícios expostos até agora levam a um só lugar: a redução dos problemas de relacionamento nos ambientes corporativos.

Ao praticar a empatia e tentar compreender a mensagem passado de acordo com seu real significado, mais informações são absorvidas e menos desentendimentos acontecem.

Como aplicar a escuta ativa no dia a dia

A escuta ativa é uma habilidade que pode ser desenvolvida por meio da sua prática. Trouxemos algumas dicas para que você vá além de somente ouvir as palavras ditas, mas possa entender a mensagem de maneira completa. 

Evitar distrações no momento do diálogo

Para não se distrair e perder o foco na conversa é necessário prestar atenção no interlocutor. Esqueça o que está acontecendo ao seu redor e evite argumentar enquanto a outra pessoa ainda está falando, especialmente no inicio da conversa.

Se pra você é realmente desafiador se concentrar no que o interlocutor está dizendo, tente repetir suas palavras mentalmente. Isso reforçar a mensagem que está sendo passada e contribui para que você possa se manter focado.

Deixe que a pessoa saiba que está sendo ouvida

Acenar com a cabeça ou emitir um sinal sonoro do tipo “uhum” é uma forma de encorajar o interlocutor a continuar falando, sem interromper o dialogo. A linguagem corporal e outros sinais são ótimos para que a pessoa continue repassando as informações e também servem como instrumento para ajudar a manter o foco na conversa.

Quando a pessoa que está falando sabe que é ouvida, ela continuar a passar as mensagens até transmitir todas as informações necessárias. Quando um volume considerável de mensagens tiver sido repassado, é interessante fazer uma pergunta ou um breve comentário para recapitular o que foi dito e ajudar o ouvinte a interpretar a mensagem corretamente.

Dar ao seu interlocutor o tempo necessário para a comunicação

É normal ter uma tendência a distorcer o que ouvimos. Isso acontece em razão de nossas crenças e da cultura a que fomos submetidos ao longo de nossas vidas. No entanto, o papel de todo ouvinte é entender o que está sendo falado. E isso só é possível quando você deixa a pessoa falar.

Reflita sobre o que é dito, faça perguntas se não entender algum ponto da conversa e peça mais informações caso seja necessário. Mas fique atento para não fazer julgamentos antes do tempo, interrompendo o orador e limitando a própria compreensão.

Além disso, vale destacar que a escuta ativa incentiva o respeito e a compreensão. Por isso, se você está interessado em aprimorar essa habilidade, não há espaço para interrupções com argumentos contrários ou ataques ao interlocutor. Trate a pessoa que está falando da mesma maneira que gostaria de ser tratado.

Ouvir é uma habilidade que todos nós podemos melhorar. Aplicando a técnica da escuta ativa, nos tornamos melhores ouvintes e isso se reflete em todas as áreas da vida. No âmbito profissional, contribui para o aumento da produtividade, capacidade de persuasão e negociação. Além disso, diminui os possíveis conflitos. Ingredientes perfeitos para o sucesso!

Contribua para que seus colegas também possam melhorar a escuta. Compartilhe este conteúdo nas redes sociais.

Por que feedback constante é mais eficiente que avaliação anual

Colaboradores desejam receber feedback. A grande maioria, ou 96%, declara preferir um feedback regular de seus gestores no lugar de avaliações que acontecem entre longos intervalos de tempo. Esta é a constatação que temos em mais de 15 anos no mercado trabalhando como consultoria de pesquisa de engajamento e clima.

Nossos dados mostram que sentar para discutir metas, comportamentos, avanços e etc, somente uma ou duas vezes por anos não é eficiente. Porém, estabelecer um processo de busca por desempenho e feedback regular se prova mais eficaz para manter colaboradores engajados, assim como equipes produtivas. 

Essa nova realidade se dá por um motivo: as estratégias das empresas ao redor da gestão por desempenho vem mudando. O que antes era um encontro anual para oferecer feedback, determinar bônus e responsabilidades, agora é uma oportunidade para examinar oportunidades de melhoria, o que constitui a gestão otimizada por performance. 

Um dos aspectos principais da gestão de performance é discutir metas futuras e como alcançá-las, mas quase um terço dos colaboradores dizem não contar com este tipo de conversa com seus líderes. 

Alguns aspectos errados que identificamos:

Gestores não oferecem feedback constante: na maioria das vezes, líderes perdem oportunidades de avaliar, seja de forma negativa ou positiva, suas equipes e colaboradores no momento certo. Quando chega a hora, muito tempo já se passou, e assuntos importantes se perdem no passado.

Feedbacks conduzidos pelas pessoas erradas: é comum ver feedbacks sendo oferecidos pelo departamento de recursos humanos ou gestores superiores, pessoas que não vivem o dia a dia do colaborador e não entendem suas dores.

Gestores não sabem como avaliar performance: muitas vezes, líderes não são treinados para definir e avaliar o desempenho ou sequer contam com um plano de desenvolvimento de colaboradores bem definido.

Uma única reunião com muitos assuntos: na medida em que o feedback é escasso, a avaliação que ocorre uma ou duas vezes por ano costuma carregar uma pauta excessiva, tentando cobrir inúmeros aspectos de uma só vez. Assuntos de maior valor acabam negligenciados por outros de menor importância.

Três formas de se aumentar a produtividade de equipes e colaboradores, com base em dados

Como atuar a favor do feedback constante:

Invista no feedback em tempo real: não deixe que oportunidades de gestão de performance sejam perdidas por causa de um protocolo anual. O reconhecimento de um trabalho bem feito realizado no momento certo demonstra ao colaborador o envolvimento do líder com a equipe. Além disso, aumenta o engajamento. Interfira quando há a chance de atuar como coach, oferecendo inclusive treinamento que pode ser aplicado imediatamente.

Garanta que líderes diretos façam o feedback: supervisores imediatos ou gestores que lidam com o dia a dia da equipe precisam comandar o processo de feedback. São as pessoas que de fato possuem algum tipo de comentário baseado no trabalho que é realizado e entendem como os tópicos afetam os colaboradores em geral, assim como as metas.

Invista na preparação de líderes com workshops de gestores: é importante que gestores saibam oferecer feedback da maneira correta e atuar diretamente nas oportunidades de melhoria a favor do engajamento de sua equipe. Comunicação aberta e conversas individuais são partes importantes do processo de se criar relacionamentos concretos. Dessa forma, treinar líderes para que eles saibam dar feedback, atuar em cima de oportunidades de melhoria e facilitar o feedback do colaborador é essencial. 

Dê foco aos pontos mais importantes: converse sobre objetivos de carreira do colaborador e como eles se encaixam nos objetivos do negócio. Busque entender o que o colaborador almeja, como ele pode chegar lá e como se configura este caminho. Valorize o médio e longo prazo, assim como metas que se alinham com as da empresa. No feedback mais constante, foque em aspectos de performance que podem ser assinalados em tempo real.  

Implementar uma pesquisa de clima e engajamento ajuda gestores a contarem com subsídios importantes para gerenciar equipes. É um diagnóstico capaz de levantar aspectos sobre como se forma o vínculo entre colaborador e empresa. Oferecer este tipo de ferramenta ao líder é colocá-lo como protagonista no processo de melhoria do feedback e, por consequência, do engajamento.

Colaboradores, por sua vez, se sentem mais subsidiados para mergulhar mais fundo na performance diária, contando com a conversa aberta e discussão dos tópicos que afetam sua produtividade. Mais do que isso, sentem que podem alinhar seus interesses e metas pessoais com os objetivos da empresa.

É importante salientar que enxergamos o feedback como uma cultura que deve ser enraizada na empresa. São relacionamentos construtivos baseados em conversas objetivas. Só se muda uma cultura com força de vontade, patrocínio da diretoria e alguns bons instrumentos, como a pesquisa. 

Caso você precise de uma ajuda, nós podemos te ajudar. Somos um consultoria especializada em gestão de pessoas através de pesquisas de engajamento e clima, plano de ação e workshops para lideranças.

Saiba mais sobre clima organizacional e engajamento:

Como a cultura de sua empresa e o engajamento dos colaboradores são vantagens competitivas

Quais as diferenças entre pesquisa de clima organizacional e pesquisa de engajamento?

Efeito IKEA: o colaborador como peça importante na cultura organizacional

Criando uma cultura de feedback em sua empresa

Guia para escolher o tipo certo de pesquisa de engajamento e clima de sua empresa

Nosso site: carvalhoemello.com.br
Pesquisa de Clima Organizacional
Avaliação de Desempenho e Competências
Contato – Fale com a gente
Ilustração do post por www.Vecteezy.com

Três formas de se aumentar a produtividade de equipes e colaboradores, com base em dados

O principal papel do gestor nos dias atuais é garantir que sua equipe se sinta engajada com o que faz no ambiente de trabalho. Podemos dizer que a gestão é a interface que se encontra entre os objetivos profissionais e pessoais de um colaborador e o seu desenvolvimento na empresa. Neste artigo, mergulhamos no grande banco de dados que temos na Carvalho e Mello após anos de pesquisa de engajamento e clima com colaboradores de diferentes empresas. O objetivo é determinar os contornos de como o engajamento se conecta à produtividade, e o papel do gestor em fomentar este processo.

Nossa base estatística aponta que mais de 45% dos colaboradores se sentem desprovidos de um plano de desenvolvimento claro que os façam recomendar a empresa como um bom lugar para se trabalhar. Apesar de soar alarmante, este dado mostra como vivemos um período de transição, do modelo tradicional de gestão para aquele com foco em pessoas.

Neste exato momento, estamos olhando a fundo estes insights, examinando a força de trabalho moderna sob um ângulo novo: o dos dados. Pode parecer grande, profundo e complexo, mas os números nos ajudam a ir além da teoria e constatar como colaboradores realmente se sentem.

Nosso objetivo na Carvalho e Mello é prover gestores com os subsídios que eles precisam para construir um ambiente de trabalho mais produtivo com sua equipe, onde a comunicação aberta, alto nível de engajamento e objetivos compartilhados levam ao cumprimento de metas.

Com esta ideia em mente, desenvolvemos três pontos-chave que encaramos como fundação para gestores que desejam tornar suas equipes mais produtivas: a comunicação contínua para um feedback mais eficiente, o desenvolvimento colaborativo para empoderar colaboradores e a criação de conexões duradouras como pilar dos relacionamentos.

Comunicação contínua para um feedback mais eficiente

Gestores se encontram no campo intermediário entre analisar competências e transformá-las em ação. A gestão articula os pontos fortes de colaboradores e os objetivos do negócio. Por este motivo, integrantes de uma equipe não desejam mais se sentir partes substituíveis de uma engrenagem. Pelo contrário, querem ser reconhecidos por suas habilidades e tarefas realizadas, sentindo-se contemplados por oportunidades que os tornam ainda mais produtivos.

Em nossos dados, vemos que o feedback entre gestor e colaborador é uma das métricas com menor pontuação entre as empresas, seguida pela frequência deste feedback. Isso nos mostra que o colaborador, mesmo com um intuito pessoal de adicionar valor ao negócio, tende a se sentir desvalorizado porque seu trabalho não possui uma análise constante que o torne amparado pela gestão.

Quando o assunto é desenvolvimento de colaboradores e aumento de produtividade, comunicação eficiente é essencial. Isso significa criar pontos de contato frequentes entre gestor e colaborador. O objetivo é permitir ao gestor afinar e adaptar esta frequência e duração das conversas de acordo com as necessidades de evolução de sua equipe.

Veja que o ponto de contato da comunicação nunca é estável. Colaboradores sentem maior necessidade de feedback durante períodos de mudança, como um novo papel ou projeto, ou quando encontram desafios pela frente. O importante é manter frequente a comunicação de forma que o colaborador e seu gestor consigam estar alinhados por meio de feedbacks constantes.

Com base em nossa estatística, verificamos uma forte correlação entre o quanto colaboradores sentem que o feedback recebido os ajudam a crescer e se desenvolver e como eles analisam a forma como a empresa faz uso de suas qualidades. Indivíduos que se sentem desprovidos de um bom feedback também costumam se sentir desvalorizados e subaproveitados.

CM PRO: a ferramenta online de coleta, relatório e plano de ação para pequenas empresas ou áreas de empresas feita sob medida para o gestor

No momento em que um terço dos colaboradores em nosso banco de dados dá uma nota abaixo de 7 para a forma como suas habilidades são usadas pela empresa, percebemos que melhorar o feedback é um ponto focal para gestores que desejam dar suporte ao desenvolvimento de sua equipe.

É por isso que o feedback para o colaborador precisa evoluir além de ser uma simples discussão de tarefas individuais para uma conversa mais ampla sobre suas habilidades e como ele pode se aprimorar a longo prazo, considerando novos projetos e oportunidades. É um processo contínuo, e pessoas se sentem motivadas por gestores que oferecem suporte e feedback construtivo em tempo real.

Os números não mentem: mais de 80% dos colaboradores reportam se sentir integrados socialmente a uma equipe”

Neste âmbito, constatamos que uma parcela considerável de colaboradores considera a frequência do feedback que recebem abaixo do satisfatório. Abaixo listamos três dicas para a construção de conversas mais significativas que impactam a cultura de sua equipe.

– Desenvolva reuniões individuais uma vez por mês, mas garanta conversas intermediárias para checar se existem assuntos mais urgentes a serem tratados que requerem atenção mais imediata.

– Durante a reunião, corte todo tipo de distração. Remova os celulares da mesa, esqueça o computador e crie um ambiente para uma conversa franca, sem interrupções.

– Quando for reconhecer as qualidades do colaborador, evite usar uma lista pronta. Pense de antemão em alguns pontos a serem destacados, analisando o comportamento do indivíduo e o seu impacto na equipe ou negócio como um todo.

Desenvolvimento colaborativo para empoderar colaboradores

Colaboradores possuem objetivos pessoais, tanto de curto e longo prazo, e gestores podem ajudar a alinhá-los com os objetivos da equipe e da empresa. No entanto, verificamos em nossas pesquisas que um a cada três colaboradores não se sente devidamente envolvido nas decisões que afetam o seu trabalho.

A aposta no desenvolvimento do indivíduo é a pedra fundamental do engajamento na força de trabalho moderna. Integrantes de equipes desejam se sentir confiantes para expressar abertamente seus objetivos e saber que podem incorporá-los na trajetória de suas carreiras.

Pesquisa de clima e engajamento: dando repertório ao gestor do diagnóstico ao plano de ação

Em nossa base de dados, verificamos a correlação entre o quanto colaboradores se sentem contemplados por oportunidades de desenvolvimento e seus índices de felicidade na empresa.

Na outra ponta, também nos deparamos com a correlação entre o nível de estresse relacionado ao trabalho e a sensação de controle sobre o resultado esperado das tarefas. Colaboradores querem ter autonomia para se tornar mais produtivos e eficientes, e seu envolvimento no planejamento e definição de metas é o diferencial para isso.

Empresas de sucesso desejam contar com colaboradores que sejam porta-vozes de sua marca. Por isso, verificamos também a correlação entre o quanto um indivíduo vê seu potencial aproveitado e o quanto ele recomendaria a organização como um bom lugar para se trabalhar.

A constatação não poderia ser mais clara: não se trata de colaboradores felizes, mas sim de como uma empresa consegue atrair pessoas inteligentes, criativas, empáticas e, acima de tudo, motivadas para integrar suas equipes. É isso que vai diferenciar uma empresa da outra.

Neste sentido, listamos três dicas para criar uma cultura colaborativa em sua equipe:

– Quando houver um objetivo de projeto ou trabalho, debata mais de uma ideia com colaboradores sobre como alcançá-lo.

– Procure envolver a equipe no planejamento e implantação de melhorias da área. Coloque-os em uma posição de protagonistas deste processo e não de platéia.

– Incentive as ideias de inovação, troca de experiências dentro da equipe. Com isso você trabalha o senso de pertencimento e a percepção de desenvolvimento.

A força de trabalho moderna tem como pilar o desenvolvimento de talentos individuais, mas se torna produtiva e eficaz quando estes talentos se expressam em um modelo colaborativo de trabalho.

Bons gestores são atores importantes neste processo. No final, colaboradores não se sentem satisfeitos somente com o emprego, eles sempre pensam no futuro da empresa e como podem crescer ao lado dela.

Construir conexões duradouras

O ser humano tem por natureza o desejo de fazer parte de um coletivo. Os números não mentem: mais de 80% dos colaboradores reportam se sentir integrados socialmente a uma equipe.

Não é à toa que o ambiente de trabalho é uma rede de relacionamentos: entre membros de equipe, equipes, colaboradores e seus gestores, e a empresa como um todo. Existe ainda o relacionamento entre cada colaborador e o objetivo maior da organização, interligado pela forma como o trabalho individual contribui para a empresa, e vice-versa.

Somente 26% dos colaboradores concordam totalmente que seus gestores entendem seus pontos de dor no dia a dia da empresa”

Gestores possuem a oportunidade única de desenvolver a conexão entre colaboradores. Para ter sucesso no desenvolvimento de uma equipe produtiva, gestores precisam estabelecer relacionamentos com os integrantes de sua equipe fundados em confiança e respeito mútuo, além de fomentar a relação individual entre cada integrante.

A relação com o gestor é uma das métricas mais significativas em nosso banco de dados. Os números vêm de pesquisas que aplicamos em clientes que dedicam recursos para entender como seus colaboradores se sentem. Abrir as linhas de comunicação permite entender algo mais profundo. Isso é permitido pelo fato da pesquisa proporcionar um diagnóstico que não aconteceria de forma natural: um método simples que permite ao colaborador, de forma anônima, expressar suas ideias.

Quando colaboradores veem que seus feedbacks são levados a sério e criam impacto, que suas vozes são ouvidas e resultam em ação, o vínculo com seus gestores se torna mais forte. É por isso que uma das pontuações mais baixas em pesquisas no tópico “relação com o gestor” se refere ao quanto colaboradores sentem que seus gestores diretos são conscientes dos desafios enfrentados pelos próprios colaboradores.

Os números são claros: somente 26% dos colaboradores concordam totalmente que seus gestores entendem seus pontos de dor no dia a dia da empresa. O que enxergamos aqui? A velha lógica de gestão baseada no cumprimento de ordens que não levam em consideração as dores do colaborador.

Estabelecer conexões duradouras nunca será uma tarefa com início, meio e fim. Equipes engajadas e produtivas precisam se sentir confiantes para expressar os desafios e obstáculos que enfrentam no trabalho. Além disso, precisam ter a confiança de que seus gestores não irão apenas ouvir, mas também simpatizar e trabalhar em conjunto para superar estas barreiras.

Gestores precisam mergulhar nos aspectos que representam uma batalha para os colaboradores, de maneira que seja possível aumentar a produtividade e performance em áreas onde a equipe não se sente tão forte.

Confira três dicas para aprimorar os laços com sua equipe:

– Compartilhe os seus pontos de dor com sua equipe

– Faça um elogio por dia e comece frases com expressões como “Como você se sente sobre…”, “O que você pensa sobre…” ou “Eu adoraria a sua opinião nisto…”.

– Promova o bem estar da equipe dentro e fora do ambiente de trabalho. Desenvolva interesse pelas atividades realizadas fora da empresa, como esportes, artes, atividades comunitárias.

A gestão de pessoas tem evoluído para diminuir cada vez mais as barreiras entre gestores e colaboradores. Quando tornamos real o vínculo com colaboradores, é possível contar que eles façam o melhor, e eles vão contar com o gestor para guiá-los.

Os dados como base de um diagnóstico preciso

Nosso grande banco de dados, após anos de pesquisa de engajamento e clima, integra o conjunto de subsídios que oferecemos a gestores e líderes de equipes que desejam se empenhar na era moderna da gestão de pessoas com base no desenvolvimento. Nossos insights oferecem uma análise ampla dos pontos-chaves que ilustram a satisfação dos colaboradores.

No entanto, cada empresa é única. O que todas têm em comum é o fato de que a fonte de suas riquezas são as pessoas. Todas elas, incluindo gestores, desejam fazer parte de uma organização onde possam crescer e contribuir para o crescimento de algo ainda maior.

Na Carvalho e Mello, estamos à disposição de gestores que desejam aumentar suas habilidades e contar com ferramentas que o empoderem no gerenciamento de equipes, através do diagnóstico da pesquisa, análise estatística e formulação de plano de ação.

Saiba mais sobre engajamento e clima organizacional:

Quanto custa uma pesquisa de clima organizacional?

10 motivos para se manter um processo de gestão de engajamento em sua empresa

Descobrindo o verdadeiro ROI do engajamento

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Pare de gerenciar Millennials, Geração Y, Z e coisas do tipo

A pergunta que sempre me faço é: quem é que profetizou que os comportamentos e expectativas das pessoas no trabalho devem ser agrupados em grupos geracionais como Millennials, Geração Y, Z? De que base científica veio isso? Nenhuma, tenha certeza disso. A diferenciação das gerações ajuda pesquisadores a classificar cada período histórico de acordo com seus principais eventos e inovações. E ponto.

Aí um consultor-guru diz que devemos tratar os “Millennials” de uma determinada maneira, pois eles estão conectados ao “propósito”, como se fossem entidades puras que só se motivam pela profunda conexão do seu “EU” com uma “Causa”. Viram quantas aspas coloquei aqui? Falam isso como se alguém com 25 anos, que estudou no MIT e trabalha em uma empresa de tecnologia do Vale do Silício tivesse os mesmos drivers de entrega de alguém nascido no mesmo dia, em Aparecida de Goiânia e trabalha no setor de desossa de um abatedouro. Eles podem até ser do mesmo signo no horóscopo, mas nada além disso.

Engajamento e Satisfação não podem ser explicados por gerações, simples assim”

Os padrões geracionais não são e nunca foram adequados para determinar características, personalidade, expectativas e qualidades de ninguém. Nenhuma dessas classificações habituais resiste a um escrutínio nos dados. Todas as pesquisa que nós e que outras consultorias sérias fizeram, trazem conclusões diferentes: Engajamento e Satisfação não podem ser explicados por gerações, simples assim.

E quando apresentamos os dados de People Analytics a alguns de nossos clientes e encontramos mais pessoas novas dando mais importância ao salário que os mais velhos, os diretores se assustam, pois vai contra o que eles ouviram na palestra do guru da vez. O que manda no final das contas é uma infinidade de variáveis em uma enorme equação que descreve o processo de engajamento. Existem muitas variáveis mais impactantes na criação de conexão entre uma pessoa e sua empresa do que a geração a qual pertence.

Ao invés de se sentir tentado a mandar os gestores de sua empresa para uma palestra sobre a novíssima Geração Z, (lembre-se os Millennials já não são mais a bola da vez), pare e pense. Não seria melhor ensina-los a gerir PESSOAS? Isso pode ser assustadoramente simples e não tão “descolado e cool” quanto a outra opção, mas é o certo a fazer.

Grande abraço!
Alvaro Mello

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A “experiência do colaborador” e seu impacto nos números da empresa

Precisamos falar sobre os impactos da “experiência do colaborador” nos números finais de uma empresa e sua relação com o engajamento e o clima organizacional. O motivo é simples: tudo que um colaborador encontra, desde o dia de sua contratação até o momento em que seu vínculo é finalizado, impacta diferentes partes do negócio. Estamos falando de ROI – retorno sobre investimento, faturamento, rotatividade, lucratividade e por aí vai…

Vamos tomar como exemplo a rotatividade: um estudo nos Estados Unidos, realizado pela Sociedade para Gestão de Recursos Humanos (SHRM), mostra que empresas gastam até 70% do salário de um profissional treinado para preencher novamente sua vaga. É fácil perceber como o sentimento de vínculo e engajamento traz economia de custos e retenção de talentos. Indivíduos engajados têm menor propensão a deixar a empresa, e este sentimento está relacionado à cultura que encontram no ambiente onde trabalham.

É nesta linha de pensamento que apontamos um dos principais aspectos ligados à experiência do colaborador: a cultura interna de sua organização. O ambiente e os valores bem definidos de uma empresa estão diretamente relacionados aos números que retratam seu sucesso.

Dessa forma, podemos listar diferentes razões para a rotatividade: falta de desafios, metas pouco definidas, ausência de oportunidades em mostrar serviço e evoluir, dificuldade em entender seu valor para a empresa, pouco reconhecimento e feedback do seu trabalho… No entanto, todos estes itens se juntam no pilar de uma cultura fraca, pouco clara e turva.

Ter noção da influência destes detalhes nos seus números é uma coisa, outra é medir esta influência com base em estatística e métricas bem apuradas. Uma boa medição, uma boa pesquisa, leva a planos de ação certeiros e a uma gestão de engajamento mais eficaz no longo prazo.

No final, descobrimos que o clima organizacional e seu papel na construção do engajamento é uma das engrenagens do ciclo: maior engajamento leva a um sentimento de pertencimento, que leva a uma produtividade maior, menor rotatividade, mais lucratividade e retorno sobre o que é investido estrategicamente. O que muitas vezes falta? Colocar o colaborador como peça central desta estratégia.

Se você deseja colocar o colaborador no centro de sua gestão organizacional, sinta-se à vontade para contar com a gente. Nós da Carvalho e Mello lidamos diariamente com o desenvolvimento de pesquisas de clima e formulação de planos de ação. Nossa consultoria está à sua disposição.

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O que você mais odeia num colega de trabalho?

Na pesquisa “Qualidade dos Colegas de Trabalho” que conduzimos, mais de 76% dos respondentes apontaram a “Honestidade” como sendo a qualidade da qual mais se lembram em um bom colega de trabalho. Esta foi uma pergunta forçada, onde apresentamos 20 possíveis qualidades para que a pessoa apontasse até 5.

Se juntarmos à “Honestidade” as outras qualidades mais apontadas (profissionalismo, comprometimento, confiabilidade, trabalho em equipe e senso de humor) temos a fórmula para a convivência construtiva entre pessoas. Não dá para duvidar que este seria o colega ideal para se trabalhar.

Na outra ponta, a “Falsidade”, a antítese da honestidade, foi apontada como o principal defeito na pesquisa estimulada, o que nos dá a dimensão da importância do tema na construção de um bom ambiente de trabalho.

Arrogância + Fofoca + Mau Humor + Inveja fazem um “quarteto do mal” facilmente identificado como potenciais desagregadores em qualquer equipe.

Manter o clima adequado na equipe é uma tarefa do gestor que tem como principal ferramenta o feedback. É ele que vai reforçar os comportamentos “do bem” e redirecionar os comportamentos “do mal”.

Estamos investigando novamente e mais a fundo este tema em uma pesquisa rápida sobre as principais qualidades e os principais defeitos dos colegas de trabalho em 2019, para comparar com as edições anteriores. Se você puder nos ajudar, enviaremos como agradecimento o relatório final com nossas observações e recomendações após o processamento.

Acesse o link para participar: www.cmpesquisa.com.br/colegas

Muito se fala hoje em dia sobre qualidades de Liderança (Leadership), sem dúvida um aspecto fundamental ao desenvolvimento das organizações, enquanto as qualidades de colegas de trabalho (Colleagueship) – outro aspecto fundamental – vem recebendo ainda pouca atenção. A presente pesquisa visa levantar dados que possam nortear o desenvolvimento de pessoas e equipes frente às qualidades almejadas para os colegas de trabalho.

E você pode ainda encontrar ótimos direcionamentos sobre feedback no “Guia para Implementação de uma Cultura de Feedback”, um material rico que preparamos e colocamos à disposição para download em: https://materiais.carvalhoemello.com.br/guia_cultura_feedback

Participe da pesquisa e compartilhe o questionário. Quanto mais pessoas responderem, mais consistente os resultados.

Grande abraço!

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