Competências

Para onde vão as avaliações de desempenho?

Algumas ideias para diminuir o viés nas avaliações de desempenho e competências.

Dicas para diminuir o viés de uma avaliação de competências e desempenho.

Pesquise o engajamento de seus colaboradores em home-office.

Ouvir os colaboradores não é mais uma opção, é mandatório.

Dia 31 de março deste ano (parece que faz tanto tempo!) escrevemos este artigo abordando a necessidade reajustar a nossa maneira de ouvir os colaboradores e até disponibilizamos aqui um questionário para que as empresas utilizassem como base para suas pesquisas. E muita, mas muita coisa mudou de 31 de março para cá. Aquilo que era uma experiência diferente virou a rotina e a necessidade de se ouvir, entender e se aproximar dos colaboradores só aumentou.

Neste meio tempo, alguns de nossos clientes percebendo que a dinâmica organizacional mudou completamente, nos chamaram para ajudar a estruturar suas pesquisas mais específicas de engajamento, de comunicação, de expectativas e efetividade da comunicação, de papel da liderança no trabalho home-office, entre outros temas. Com isso estruturamos novos instrumentos de coleta, peças de comunicação, relatórios e a interpretação das informações, comparativamente. Ou seja, acumulamos e desenvolvemos know-how e temos em nosso portfólio uma pesquisa  para equipes em home-office com uma sólida metodologia e que avalia todas essas dimensões.

Para facilitar o seu trabalho, disponibilizei no final do texto alguns artigos que o apoiarão no trabalho de estruturação, comunicação, aplicação, processamento, editoração e análise dos resultados

E o nosso questionário padrão continua disponível para você baixar gratuitamente no mesmo link, mas se você preferir podemos fazer o trabalho para você, com algumas vantagens sensíveis:

1. Rapidez para colocar a pesquisa no ar,
2. Questionário adaptado à sua realidade pelos nosso especialistas,
3. Disponibilidade de help-desk,
4. Comparação com dados de mercado,
5. Entrega rápida dos relatórios que você precisa, com as informações certas e apresentadas de maneira amigável para diretoria, gestores e RH,
6. Garantia da confidencialidade dos dados,
7. Sugestões de ações de melhoria organizacionais,
8. Sugestões de um calendário de ações para seus gestores implementarem, de acordo com os maiores gaps e oportunidades identificadas. Você pode ver um exemplo aqui.

Entre em contato conosco para saber quanto valor entregamos por um preço tão enxuto, solicitando informações pelo email info@carvalhoemello.com.br
E se não quiser o pacote todo, sem problema, estaremos sempre disponíveis para ajudá-lo em alguma etapa do seu trabalho.

E conheça a nossa maneira de trabalhar no rápido vídeo abaixo.

Outros artigos de apoio:

Oito práticas para aumentar a participação nas suas pesquisas.

Recomendações a respeito das escalas de uma Pesquisa.

Que tipo de perguntas devo evitar em uma pesquisa?

Treze coisas a fazer antes de uma pesquisa.

Recebi os resultados da pesquisa. E agora?

Bom trabalho, se cuide e um grande abraço!

Alvaro Mello
alvaro.mello@carvalhoemello.com.br
www.carvalhoemello.com.br 
11-3876-5282

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Diagnósticos e ferramentas para o RH enfrentar os desafios da retomada

A prioridade número um de todos nós no enfrentamento dos efeitos da COVID-19 é garantir a saúde daqueles que nos cercam, num enorme desafio humanitário que cremos e esperamos, não ocorra novamente nesta geração.

Sabemos que os impactos destes dias serão sentidos por um bom tempo, tanto nas pessoas quanto nas instituições e empresas que reaprenderão a operar e criar valor para a sociedade de outras maneiras. Isso é mais que “simplesmente business”, é imperativo.

Para que os dias melhores cheguem mais rápido, a Carvalho e Mello compilou algumas diagnósticos e ferramentas importantes e necessárias para os profissionais de Recursos Humanos e Desenvolvimento Organizacional apoiarem suas empresas na atenuação dos efeitos das mudanças no ambiente econômico. Serão contextualizadas e recomendadas com base nos principais desafios da empresa e nas dúvidas e expectativas dos gestores e equipes em cada uma das fases (Afastamento, Retomada, Recuperação e Pós-Vacina).

Aqui você pode baixar gratuitamente esse pequeno guia.

Espero que seja útil!

Grande abraço!

Entenda o que é o feedback 360º e quais as vantagens de aplicá-lo na empresa

A maioria das empresas se esforça para orientar os colaboradores, mas sem o uso de uma ferramenta de análise de desempenho essa tarefa pode se dificultar. É por isso que muitas organizações têm investido em pesquisas personalizadas e práticas, como o feedback 360 graus, para deixar a equipe cada vez mais eficiente.

A implementação dessa técnica pode parecer bastante desafiadora. No entanto, seguindo corretamente as etapas, é possível obter ótimos resultados tanto para a organização quanto para os colaboradores.

Neste post, você vai conhecer um pouco mais sobre o feedback 360 graus, o funcionamento dessa metodologia, as vantagens de aplicá-lo, bem como as questões que podem ser adotadas nessa avaliação de desempenho. Vamos lá?

O que é o feedback 360 graus?

Também conhecido como avaliação 360 graus ou avaliação multivisão, esse feedback é uma ferramenta que fornece informações sobre o desempenho de cada colaborador a partir da combinação de diferentes perspectivas. Além da autoavaliação, esse profissional também é avaliado por gestores, colegas e, em alguns casos, até por clientes.

Nessa avaliação, cada um dos participantes vai refletir sobre as competências e habilidades pessoais e profissionais do colaborador. Com base nas informações obtidas, é possível construir um perfil do profissional e promover um alinhamento de expectativas entre o desempenho desse colaborador e a postura desejada pela empresa.

Como funciona a metodologia?

A aplicação do feedback 360 graus pode ser realizada a partir de diferentes planos de ação. A seguir, apresentamos o passo a passo da metodologia dessa ferramenta de avaliação de desempenho. Confira!

1. Definição das competências

Para orientar os colaboradores de acordo com o que a organização espera deles o primeiro passo é selecionar as competências e habilidades que a organização espera desse profissional. Essa é a etapa de mapeamento de competências, a chave para que as pessoas possam comprar a ideia da avaliação, pois a empresa busca identificar quais são as competências e os comportamentos que em curto, médio e longo prazo, levarão a empresa a realizar suas estratégias. O mapeamento é uma tarefa que necessita de muita técnica e sensibilidade e deve ser realizada por um profissional experiente, envolvendo a alta liderança, a área de gestão de pessoas e outros formadores de opinião.

2. Apresentação da avaliação

Durante a implementação dessa metodologia, é preciso apresentar a ferramenta e realizar um treinamento com os colaboradores explicando como funciona esse feedback. Isso é importante para que os profissionais sejam capazes de se autoavaliar e avaliar os colegas sem a interferência de questões pessoais. É muito recomendável que se crie um “manual do avaliador e do avaliado”, facilitando a consulta e tirando dúvidas mais frequentes.

3. Respeito à confidencialidade

Deixe claro a todos os envolvidos a importância de manter a confidencialidade dos dados durante todo o processo. O feedback reúne muitas informações a respeito de um colaborador e a quebra de sigilo pode comprometer a eficácia dessa avaliação. Sigilo e confidencialidade são fundamentais para o sucesso da avaliação!

4. Realização do planejamento

Nesse passo, é hora de definir quem será avaliado, bem como os demais avaliadores. Vamos entrar aqui num terreno onde cada consultoria tem suas preferências e certezas.

Em resumo, a avaliação 360 graus pode ser interessante para qualquer tipo de pessoa, mas é mais usada nos níveis gerenciais. Por quê? Porque se espera que estes gestores tenham mais competência para dar e receber feedbacks e sejam capazes de avaliar melhor seus subordinados e pares embora saibamos que isso nem sempre seja verdade.

De qualquer forma, recomendamos que o colaborador seja avaliado pelo seu gestor imediato, pares com os quais tenha relação cliente-fornecedor interno, subordinados e outros colegas que têm seu trabalho impactado pela atividade daquele profissional.

Em seguida, com base no mapeamento de competências já realizado, organize o questionário tendo os comportamentos como foco, apresentando uma escala de frequência com que o avaliado o evidencia. Por exemplo, vamos dizer que uma empresa tem mapeada a competência “COMPARTILHAMENTO E COLABORAÇÃO” e que um dos comportamentos observáveis seria: Participa das reuniões com interesse, contribuindo com ideias e sugestões.

O avaliador aponta com que frequência ele observa isto no dia a dia com o avaliado, em uma escala que vai do NUNCA ao SEMPRE. Em breve, apresentaremos um post exclusivo sobre as escalas e âncoras de avaliação.

O número de competências e comportamentos tem de ser coerente com a capacidade da empresa de gerenciar o processo. Nossa recomendação é: comece pequeno! Trabalhe com no máximo 5 competências, as mais importantes e imprescindíveis, com até 3 comportamentos cada e depois vá aumentando. Isso vai dar uns 15 a 20 minutos para ser respondido, com comentários.

Uma boa prática é usar um grupo piloto antes de implementar em toda a organização. Vai ajudar a perceber as vulnerabilidades do processo e fazer as correções necessárias.

5. Apresentação do feedback

Respondidos e analisados os questionários, é hora de apresentar os resultados ao colaborador avaliado. Apresente as competências e habilidades apresentadas, bem como os pontos a melhorar. É importante que sejam oferecidas também soluções para o desenvolvimento profissional desse colaborador para que ele continue alinhado às expectativas da organização.

Os resultados da análise também serão úteis para a empresa avaliar a necessidade de outras ações administrativas, como promoção, aumento salarial ou mesmo uma demissão. Por isso, o ideal é aguardar por, pelo menos, dois ciclos de avaliações de desempenho para verificar se houve modificações no comportamento e eficiência do profissional.

Quais as vantagens de aplicar essa avaliação de desempenho?

Ao possibilitar uma maior diversidade de fontes de informações sobre o colaborador, o feedback 360 graus traz benefícios tanto para o profissional quanto para a organização. Vamos conferir?

O feedback é aprimorado

Como a metodologia reúne a avaliação a partir de diferentes pessoas envolvidas no processo, é possível construir um panorama rico e detalhado que aquele apresentado no feedback realizado apenas por um gestor.

Para o colaborador, isso contribui para um aumento da autoconsciência. Com um relatório completo que inclui os pontos forte e a melhorar, ele tem uma visão mais ampla de como seu comportamento é percebido por outras pessoas na organização. Essas informações podem encorajar o profissional a buscar o desenvolvimento pessoal para seguir alinhado à empresa.

Contribui para o desenvolvimento da equipe

Essa abordagem funciona como um estímulo para que a equipe aprenda a trabalhar junta de maneira mais eficaz. Como todos estão envolvidos na avaliação, os colaboradores passam a se sentir mais responsáveis uns pelos outros. Desse modo, se bem executado, esse feedback pode contribuir também para o melhorar o clima organizacional.

Melhora o desempenho da organização

Essa avaliação é uma das melhores técnicas para entender as necessidades de desenvolvimento pessoal e organizacional da sua empresa. Por meio dele, é possível identificar o que impede a equipe de trabalhar em conjunto ou como as políticas da organização afetam o desempenho do colaborador, por exemplo.

Que questões devem ser adotadas no feedback 360?

Trabalhe sempre com competências. Isso faz com que a avaliação toda esteja alinhada àquilo que é importante para a empresa, não apenas para a área ou colaborador específico.

Para ajudar você, reunimos a seguir alguns comportamentos de um questionário de um cliente. Para cada competência (eram 6 ao todo) vamos apresentar 2 dos 5 comportamentos para serem avaliados em uma escala de frequência com 5 opções de resposta: nunca, raramente, algumas vezes, frequentemente e sempre. Note que o nome da competência é você quem cria. Saia da caixinha!

ANÁLISE E AÇÃO

• Analisa os problemas de forma crítica, antecipando o impacto de suas ações.
• Sabe ouvir outras opiniões antes de tomar suas decisões.

DETERMINAÇÃO COM EQUILÍBRIO

• Demonstra determinação e entusiasmo na superação de problemas e obstáculos, sabendo assumir desafios.
• Mantém o equilíbrio no trato com todos, entregando os resultados mesmo em momentos de pressão.

FOCO EM GRANDES RESULTADOS

• Age com responsabilidade na gestão dos recursos, garantindo a entrega de resultados com o menor custo.
• Comunica com clareza os objetivos e resultado de seu trabalho a colegas e superiores.

O feedback 360 graus é uma maneira eficiente de avaliar as competências e habilidades dos colaboradores, permitindo um melhor aproveitamento dos pontos positivos e o aperfeiçoamento em pontos a serem melhorados. A partir das informações obtidas é possível ainda pensar em melhores soluções para gerir a equipe e aumentar a produtividade da empresa.

Gostou de saber um pouco mais sobre essa avaliação de desempenho? Que tal compartilhar esse artigo nas redes sociais e ver o que as pessoas acham do feedback 360 graus? Grande abraço!

Algumas (ótimas) ideias de como envolver a equipe no planejamento e na execução da estratégia de sua empresa

Ter gente engajada na execução de algo planejado é tão precioso quanto planejar algo podendo contar com gente engajada no time. No primeiro caso, a força, a energia e a convicção da equipe de implementação nos dá aquela “quase certeza” de que o planejado vai se realizar, vai sair do papel. No segundo caso, a boa vontade, a abertura e a ambição de crescer juntos nos traz a convicção de que o desenho concebido está alinhado com um futuro alcançável.

Com pessoas engajadas, tudo fica mais fácil.

Vamos ao ponto agora: Como fazer um planejamento contando com gente engajada no time?

PLANEJAMENTO

Um bom mapa não te leva a um lugar exato, mas te permite navegar sabendo onde você está. Enquanto o mundo nos oferece mudanças intensas e cotidianas, o importante é saber onde está e onde se quer chegar, mesmo que o caminho mude vez ou outra. Nas empresas não é diferente, um bom planejamento define focos de atuação, metas alcançáveis e direcionadores claros para as equipes, e isto não quer dizer que ele irá prever o futuro.

Com pessoas engajadas, tudo fica mais fácil. Este artigo vai te ajudar a entender o que fazer para manter pessoas concentradas e engajadas em torno de um bom plano. Mas, afinal, como criar um bom plano?

Se você espera uma ferramenta matadora, aplicável a qualquer negócio e que não tem como errar, más notícias: ele não só não existe, como está cheio de gente vendendo vento. Precisamos pensar um pouquinho mais que isso. A boa notícia é que já existe um certo “caminho das pedras”, um conhecimento decodificado para que os gestores exercitem o pensamento estratégico e optem por ferramentas e métodos mais adequados na hora do planejamento.

Leia mais: A relação das empresas com a sociedade mudou. O planejamento estratégico não acompanhou essa mudança

Para isso, cinco dicas são fundamentais na criação de bons planos, vamos a elas:

1. Conheça o seu time.
Pessoas têm estilos, preferências, perfis, jeitos de trabalhar distintos. Perceber e conhecer essas características na sua equipe é fundamental. O gestor pode ter um mapa de cultura, uma pesquisa de clima ou contar apenas com a sua observação, mas precisa saber responder “quem é a sua equipe”. Para isso, há formas muito boas de organizar o pensamento. Uma sugestão: liste os membros da sua equipe e classifique-os com relação a cinco critérios-chave: proatividade, criatividade, flexibilidade, capacidade de entrega e conhecimento técnico. Trabalhe numa escala ímpar (por exemplo, de 1 a 3, para baixa, média e alta). Esse mapa de características vai ajudar você a entender qual é o ‘jeitão’ do seu time.

Aplicando a um exemplo, temos um ponto de partida. Neste caso, temos como resultado uma equipe criativa, com boa capacidade de entrega, mas pouco flexível, o que talvez sugira métodos e ferramentas mais rígidos para que se sintam amparados no planejamento.

2. Selecione as ferramentas desejadas.
É muito comum o gestor ficar empolgado com uma nova ferramenta, um método descolado com um nome diferente, ou com aquela metodologia que vê num evento bacana. Antes de sair aplicando novos modelos, trazendo novos nomes, é importante que se faça uma lista das ferramentas desejadas e que se avalie coisas muito simples nela, como nível de complexidade, a demanda por tecnologias, custos financeiros e custos de rotina (quanto tempo os colaboradores despenderão no desenho e monitoramento do plano).

Não é necessária uma tabela para essa avaliação, mas é crucial que essa análise seja feita. Ao listar as ferramentas desejadas, deve-se chegar a uma ou duas que equilibrem esforço e tempo, assim você irá verificar sua aplicabilidade. E é óbvio que quanto mais você conhecer as ferramentas (ler a respeito, consultar especialistas, mobilizar a equipe para estudá-las), melhor sua capacidade de avaliá-las.

Leia mais: Reter talentos: a cultura da empresa e o engajamento de colaboradores como vantagens competitivas

Vale lembrar que a seleção de ferramentas e métodos deve sempre fugir dos modismos. Pense na essência do que propõem as ferramentas face o desafio que você tem a enfrentar. Não adianta querer usar OKR (Objetives and Key-Results) se a organização já teve uma tentativa frustrada na Administração por Objetivos, ou se fez um Balance ScoreCard que ficou na parede. Métodos ágeis, por exemplo, exigirão quebra de muros na organização, será que ela está preparada para uma real integração? Não dá para ser ágil só na sua área (isso simplesmente não existe). Criar squads (em referência aos autonomous squads) em excesso irá sobrecarregar aquele profissional que o gestor confia e que costuma agregar boas ideias (ter este cara em vários times interdisciplinares poderá fazê-lo perder o foco, chegar a um burnout ou mesmo relegar o papel para outros profissionais).

“Decidir” é diferente de “Definir”

3. Decida o escopo.
Um dos erros mais comuns para desenhar um plano é não saber onde ele termina. Ao começar a planejar um novo produto, começam a incluir ações de comunicação e divulgação; ao pensar objetivos financeiros, desperta-se o desejo de incluir KPIs de audiência; e assim por diante. É claro que um planejamento estratégico pode ser mais ou menos abrangente, mas o erro está em não delimitar exatamente até onde vai o plano. Geralmente, quando isso ocorre, são penduradas ações sem sentido e que ficam sob responsabilidade de pessoas menos qualificadas (para que se sintam parte do planejamento). Isto só servirá para roubar fôlego e energia da equipe.

“Decidir” é diferente de “Definir”. Saiba que ao decidir por um escopo você está decidindo – como diria Porter – o que não irá fazer. Isto é uma decisão, tem que ser tomada por líderes com coragem, que sabem que não adianta tentar dar conta de tudo ao mesmo tempo. Saber identificar e recortar os problemas é uma habilidade essencial para uma boa definição de escopo.

4. Defina os ciclos.
Todo planejamento tem começo, meio e fim. Mesmo que o fim seja uma revisão para recomeçar (para manter uma lógica PDCA – plan, do, check, act). Tão importante quanto a energia gasta no início – aquela hora descontraída e excitante de desenhar, fazer ideação, pensar “fora da caixa”, estipular objetivos e metas ambiciosas –, é também a energia gasta no processo. A parte de maior esforço e que mais precisa de ignição é a execução. Planejar é bom, com times engajados melhor ainda, mas não fará sentido algum se a execução não acontecer logo.

A fase de execução precisa rodar rápido para que se perceba que estamos no caminho e que se aprenda rapidamente qual correção de rota será necessária. Logo se entrará na fase de revisão e, depois, monitoramento. Assim, se fecha um ciclo claro para que se volte a planejar, fazer, revisar e agir. O papel do gestor aqui é saber quanto tempo levará cada etapa.

5. Foque no impacto, busque resultado.
Quando for o momento de sentar e desenhar, é hora de desafiar o time a construir objetivos claros. Fuja de objetivos como:

– Completar o plano X (onde o KPI seria percentual de execução do plano X)
– Atender a norma Z (onde o KPI seria percentual de aplicação da norma Z)

Resultados se dão em números, em atributos mensuráveis e dinâmicos. É preciso quantificar o resultado, não o processo.

Evite escrever ações muito operacionais, como: “Fazer reunião com área X” ou “Montar um plano para atingir coisa Y”. Haver planos dentro dos planos é mais comum do que você imagina. Prefira direcionar de forma clara o que se espera em termos de resultado dessas reuniões e planos adjacentes ao planejamento.

Exemplos:

– Aumentar a qualidade percebida do produto (KPI = indicador de percepção de qualidade, ou número de reclamações por qualidade)
– Melhorar o conhecimento técnico dos gestores (KPI = indicador de avaliação técnica dos gestores, aproveitamento dos treinamentos, relação de promoções por competências desenvolvidas, entre outros)
– Diminuir o consumo de água (KPI = m³ de água consumida por fonte ou m³ de água recirculada no processo).

Leia mais: O que lemos nos rankings de inovação

Conhecendo bem o seu time, com uma ou duas ferramentas, com um escopo bem definido para o plano, um cronograma de execução claro e com objetivos que focam o resultado será possível desenhar um planejamento adequado.

Se o time não está motivado ou engajado, este é o momento de envolvê-los! Apresente o esforço empreendido em identificar as potencialidades do time e compartilhe com eles o que você sugere em termos de ferramentas, escopo e prazos. A partir daí, construa junto com eles.

OK, e quais são as ideias para se ter gente engajada num time de implementação?

EXECUÇÃO

Em primeiro lugar temos que lembrar do Efeito IKEA.
Ele é um viés cognitivo que descreve um aspecto fascinante do comportamento humano, fruto de um estudo dos pesquisadores Michael Norton, Daniel Mochon e Dan Ariely, nos Estados Unidos. Ele parte da seguinte premissa: Grupos que desempenham um papel importante na definição das ações também se tornam mais dispostos a trabalhar para seu sucesso. Por consequência, quando uma pessoa exerce um papel importante ao planejar algo ela tende a se esforçar mais para que ela aconteça e também percebe mais valor no produto ou serviço final.

Logo, coloque o time de implementação para trabalhar no planejamento também. Não jogue os planos no colo deles e cobre pelos resultados. Faça com que eles planejem o que executarão. Veja um pouco mais do Efeito IKEA AQUI.

Quando as pessoas entendem as regras do jogo e o chão onde pisam elas têm maior probabilidade de se conectar racional e emocionalmente com o projeto.

Em segundo lugar, seja claro e simples.
Para muitos no mundo corporativo, falar complicado, com jargões e de maneira incompreensível é entendido como sinal de sabedoria. Faça o contrário. De maneira simples, convide formalmente as pessoas para “planejar nosso futuro”. Evite os “scrums“, “autonomous squads” ou “agile planning“, mesmo que seja isso que você vá fazer, dê o “nome bacana” só depois de explicar com clareza o que vai ser feito, como vai ser feito, onde vamos chegar, as responsabilidades de cada um e qual será o produto final que entregaremos. Mas faça isso sendo simples e claro. Quando as pessoas entendem as regras do jogo e o chão onde pisam elas têm maior probabilidade de se conectar racional e emocionalmente com o projeto.

3º Comunique tudo o tempo todo.
Invista uma pequena parte do escasso tempo de todos os envolvidos em atividades de comunicação e atualização para os pares. Aqui vamos de novo para o âmbito do “saber onde pisa”, isso é fundamental para o aumentar o senso de pertencimento, senso de utilidade e para o trabalho colaborativo e produtivo. As pessoas precisam entender para onde o projeto ou a empresa está indo para tomarem decisões realmente autônomas e assertivas.

4º Dê preferência às ações em série.
Ou seja: cada pessoa é responsável por fazer acontecer uma ação de cada vez, focando suas energias e recursos apenas naquela que está à sua frente. Um começo, um meio e um fim por vez, e terminada uma ação, ele puxa outra da fila. Se você precisar impreterivelmente que sete ações sejam implementadas ao mesmo tem e apenas três pessoas, chame mais quatro. A matemática está do nosso lado.

5º Crie eventos marcantes.
Uma reunião (encontro de pessoas) para marcar o início da implementação, com um café da manhã cheio de energia ou com uma palestra de alguém especial, ou com um filme motivador é sempre bem-vinda como uma ação de ignição poderosa. Faça eventos frequentes de atualização e de re-energização do pessoal com a mesma pegada e encerre o ciclo com um outro evento marcante onde se vai comemorar o sucesso do projeto. Comida, bebida e pequenos “afagos” de reconhecimento completam a festa.

Leia mais: Três formas de se aumentar a produtividade de equipes e colaboradores, com base em dados

6º Busque patrocínio.
Encontre dentro da alta administração da empresa, alguém com grande afinidade com pessoas que queira patrocinar essa execução. Ele pode ser fundamental para asfaltar caminhos mais complicados, conseguir recursos ou ajudar a priorizar algumas das demandas do grupo junto à direção da empresa.

7º Coloque alguém bom de verdade para liderar o time.
Bom em que? Em quase tudo: Gestão de projetos, gestão de pessoas, negociação, trânsito em diversos níveis, comunicação, etc. Mas essa pessoa existe? Não, mas procure o melhor disponível. Como dizia o filósofo Mike Tyson: “Todo mundo tem um plano até tomar o primeiro soco.” Coloque um lutador qualificado à frente da equipe.

Leia mais: Miopia na estratégia e a rotatividade de CEOs no mundo

“Sem dados você é só mais uma pessoa com uma opinião”.

8º Ame os números.
Dados são o ponto de partida e de chegada. Como dizia Deming: “Sem dados você é só mais uma pessoa com uma opinião”. E como eu digo sempre: “Os dados não mentem jamais. Já alguns analistas…” Cerque-se de pessoas que têm trânsito com dados e gostem de estatística, isso vai facilitar a identificação de onde chegar e a verificação da efetividade de suas ações.

Estes são algumas linhas gerais e alguns pontos de partida para planejar e executar bem. Sabemos que não é tarefa fácil e se quiser falar um pouco dos seus desafios, conte com a gente. Vai ser um prazer conversar.

Neste post, tive a honra de compartilhar palavras e ideias com Victor Netto, sócio da rpt:estratégia, especialista em planejamentos estratégicos que acontecem.

Grande abraço,

Alvaro Mello – alvaro.mello@carvalhoemello.com.br
Victor Netto – victornetto@rptestrategia.com.br

Saiba mais sobre clima organizacional e engajamento:

Como a cultura de sua empresa e o engajamento dos colaboradores são vantagens competitivas

Quais as diferenças entre pesquisa de clima organizacional e pesquisa de engajamento?

Efeito IKEA: o colaborador como peça importante na cultura organizacional

Criando uma cultura de feedback em sua empresa

Guia para escolher o tipo certo de pesquisa de engajamento e clima de sua empresa

Nosso site: carvalhoemello.com.br
Pesquisa de Clima Organizacional
Avaliação de Desempenho e Competências
Contato – Fale com a gente

Três formas de se aumentar a produtividade de equipes e colaboradores, com base em dados

O principal papel do gestor nos dias atuais é garantir que sua equipe se sinta engajada com o que faz no ambiente de trabalho. Podemos dizer que a gestão é a interface que se encontra entre os objetivos profissionais e pessoais de um colaborador e o seu desenvolvimento na empresa. Neste artigo, mergulhamos no grande banco de dados que temos na Carvalho e Mello após anos de pesquisa de engajamento e clima com colaboradores de diferentes empresas. O objetivo é determinar os contornos de como o engajamento se conecta à produtividade, e o papel do gestor em fomentar este processo.

Nossa base estatística aponta que mais de 45% dos colaboradores se sentem desprovidos de um plano de desenvolvimento claro que os façam recomendar a empresa como um bom lugar para se trabalhar. Apesar de soar alarmante, este dado mostra como vivemos um período de transição, do modelo tradicional de gestão para aquele com foco em pessoas.

Neste exato momento, estamos olhando a fundo estes insights, examinando a força de trabalho moderna sob um ângulo novo: o dos dados. Pode parecer grande, profundo e complexo, mas os números nos ajudam a ir além da teoria e constatar como colaboradores realmente se sentem.

Nosso objetivo na Carvalho e Mello é prover gestores com os subsídios que eles precisam para construir um ambiente de trabalho mais produtivo com sua equipe, onde a comunicação aberta, alto nível de engajamento e objetivos compartilhados levam ao cumprimento de metas.

Com esta ideia em mente, desenvolvemos três pontos-chave que encaramos como fundação para gestores que desejam tornar suas equipes mais produtivas: a comunicação contínua para um feedback mais eficiente, o desenvolvimento colaborativo para empoderar colaboradores e a criação de conexões duradouras como pilar dos relacionamentos.

Comunicação contínua para um feedback mais eficiente

Gestores se encontram no campo intermediário entre analisar competências e transformá-las em ação. A gestão articula os pontos fortes de colaboradores e os objetivos do negócio. Por este motivo, integrantes de uma equipe não desejam mais se sentir partes substituíveis de uma engrenagem. Pelo contrário, querem ser reconhecidos por suas habilidades e tarefas realizadas, sentindo-se contemplados por oportunidades que os tornam ainda mais produtivos.

Em nossos dados, vemos que o feedback entre gestor e colaborador é uma das métricas com menor pontuação entre as empresas, seguida pela frequência deste feedback. Isso nos mostra que o colaborador, mesmo com um intuito pessoal de adicionar valor ao negócio, tende a se sentir desvalorizado porque seu trabalho não possui uma análise constante que o torne amparado pela gestão.

Quando o assunto é desenvolvimento de colaboradores e aumento de produtividade, comunicação eficiente é essencial. Isso significa criar pontos de contato frequentes entre gestor e colaborador. O objetivo é permitir ao gestor afinar e adaptar esta frequência e duração das conversas de acordo com as necessidades de evolução de sua equipe.

Veja que o ponto de contato da comunicação nunca é estável. Colaboradores sentem maior necessidade de feedback durante períodos de mudança, como um novo papel ou projeto, ou quando encontram desafios pela frente. O importante é manter frequente a comunicação de forma que o colaborador e seu gestor consigam estar alinhados por meio de feedbacks constantes.

Com base em nossa estatística, verificamos uma forte correlação entre o quanto colaboradores sentem que o feedback recebido os ajudam a crescer e se desenvolver e como eles analisam a forma como a empresa faz uso de suas qualidades. Indivíduos que se sentem desprovidos de um bom feedback também costumam se sentir desvalorizados e subaproveitados.

CM PRO: a ferramenta online de coleta, relatório e plano de ação para pequenas empresas ou áreas de empresas feita sob medida para o gestor

No momento em que um terço dos colaboradores em nosso banco de dados dá uma nota abaixo de 7 para a forma como suas habilidades são usadas pela empresa, percebemos que melhorar o feedback é um ponto focal para gestores que desejam dar suporte ao desenvolvimento de sua equipe.

É por isso que o feedback para o colaborador precisa evoluir além de ser uma simples discussão de tarefas individuais para uma conversa mais ampla sobre suas habilidades e como ele pode se aprimorar a longo prazo, considerando novos projetos e oportunidades. É um processo contínuo, e pessoas se sentem motivadas por gestores que oferecem suporte e feedback construtivo em tempo real.

Os números não mentem: mais de 80% dos colaboradores reportam se sentir integrados socialmente a uma equipe”

Neste âmbito, constatamos que uma parcela considerável de colaboradores considera a frequência do feedback que recebem abaixo do satisfatório. Abaixo listamos três dicas para a construção de conversas mais significativas que impactam a cultura de sua equipe.

– Desenvolva reuniões individuais uma vez por mês, mas garanta conversas intermediárias para checar se existem assuntos mais urgentes a serem tratados que requerem atenção mais imediata.

– Durante a reunião, corte todo tipo de distração. Remova os celulares da mesa, esqueça o computador e crie um ambiente para uma conversa franca, sem interrupções.

– Quando for reconhecer as qualidades do colaborador, evite usar uma lista pronta. Pense de antemão em alguns pontos a serem destacados, analisando o comportamento do indivíduo e o seu impacto na equipe ou negócio como um todo.

Desenvolvimento colaborativo para empoderar colaboradores

Colaboradores possuem objetivos pessoais, tanto de curto e longo prazo, e gestores podem ajudar a alinhá-los com os objetivos da equipe e da empresa. No entanto, verificamos em nossas pesquisas que um a cada três colaboradores não se sente devidamente envolvido nas decisões que afetam o seu trabalho.

A aposta no desenvolvimento do indivíduo é a pedra fundamental do engajamento na força de trabalho moderna. Integrantes de equipes desejam se sentir confiantes para expressar abertamente seus objetivos e saber que podem incorporá-los na trajetória de suas carreiras.

Pesquisa de clima e engajamento: dando repertório ao gestor do diagnóstico ao plano de ação

Em nossa base de dados, verificamos a correlação entre o quanto colaboradores se sentem contemplados por oportunidades de desenvolvimento e seus índices de felicidade na empresa.

Na outra ponta, também nos deparamos com a correlação entre o nível de estresse relacionado ao trabalho e a sensação de controle sobre o resultado esperado das tarefas. Colaboradores querem ter autonomia para se tornar mais produtivos e eficientes, e seu envolvimento no planejamento e definição de metas é o diferencial para isso.

Empresas de sucesso desejam contar com colaboradores que sejam porta-vozes de sua marca. Por isso, verificamos também a correlação entre o quanto um indivíduo vê seu potencial aproveitado e o quanto ele recomendaria a organização como um bom lugar para se trabalhar.

A constatação não poderia ser mais clara: não se trata de colaboradores felizes, mas sim de como uma empresa consegue atrair pessoas inteligentes, criativas, empáticas e, acima de tudo, motivadas para integrar suas equipes. É isso que vai diferenciar uma empresa da outra.

Neste sentido, listamos três dicas para criar uma cultura colaborativa em sua equipe:

– Quando houver um objetivo de projeto ou trabalho, debata mais de uma ideia com colaboradores sobre como alcançá-lo.

– Procure envolver a equipe no planejamento e implantação de melhorias da área. Coloque-os em uma posição de protagonistas deste processo e não de platéia.

– Incentive as ideias de inovação, troca de experiências dentro da equipe. Com isso você trabalha o senso de pertencimento e a percepção de desenvolvimento.

A força de trabalho moderna tem como pilar o desenvolvimento de talentos individuais, mas se torna produtiva e eficaz quando estes talentos se expressam em um modelo colaborativo de trabalho.

Bons gestores são atores importantes neste processo. No final, colaboradores não se sentem satisfeitos somente com o emprego, eles sempre pensam no futuro da empresa e como podem crescer ao lado dela.

Construir conexões duradouras

O ser humano tem por natureza o desejo de fazer parte de um coletivo. Os números não mentem: mais de 80% dos colaboradores reportam se sentir integrados socialmente a uma equipe.

Não é à toa que o ambiente de trabalho é uma rede de relacionamentos: entre membros de equipe, equipes, colaboradores e seus gestores, e a empresa como um todo. Existe ainda o relacionamento entre cada colaborador e o objetivo maior da organização, interligado pela forma como o trabalho individual contribui para a empresa, e vice-versa.

Somente 26% dos colaboradores concordam totalmente que seus gestores entendem seus pontos de dor no dia a dia da empresa”

Gestores possuem a oportunidade única de desenvolver a conexão entre colaboradores. Para ter sucesso no desenvolvimento de uma equipe produtiva, gestores precisam estabelecer relacionamentos com os integrantes de sua equipe fundados em confiança e respeito mútuo, além de fomentar a relação individual entre cada integrante.

A relação com o gestor é uma das métricas mais significativas em nosso banco de dados. Os números vêm de pesquisas que aplicamos em clientes que dedicam recursos para entender como seus colaboradores se sentem. Abrir as linhas de comunicação permite entender algo mais profundo. Isso é permitido pelo fato da pesquisa proporcionar um diagnóstico que não aconteceria de forma natural: um método simples que permite ao colaborador, de forma anônima, expressar suas ideias.

Quando colaboradores veem que seus feedbacks são levados a sério e criam impacto, que suas vozes são ouvidas e resultam em ação, o vínculo com seus gestores se torna mais forte. É por isso que uma das pontuações mais baixas em pesquisas no tópico “relação com o gestor” se refere ao quanto colaboradores sentem que seus gestores diretos são conscientes dos desafios enfrentados pelos próprios colaboradores.

Os números são claros: somente 26% dos colaboradores concordam totalmente que seus gestores entendem seus pontos de dor no dia a dia da empresa. O que enxergamos aqui? A velha lógica de gestão baseada no cumprimento de ordens que não levam em consideração as dores do colaborador.

Estabelecer conexões duradouras nunca será uma tarefa com início, meio e fim. Equipes engajadas e produtivas precisam se sentir confiantes para expressar os desafios e obstáculos que enfrentam no trabalho. Além disso, precisam ter a confiança de que seus gestores não irão apenas ouvir, mas também simpatizar e trabalhar em conjunto para superar estas barreiras.

Gestores precisam mergulhar nos aspectos que representam uma batalha para os colaboradores, de maneira que seja possível aumentar a produtividade e performance em áreas onde a equipe não se sente tão forte.

Confira três dicas para aprimorar os laços com sua equipe:

– Compartilhe os seus pontos de dor com sua equipe

– Faça um elogio por dia e comece frases com expressões como “Como você se sente sobre…”, “O que você pensa sobre…” ou “Eu adoraria a sua opinião nisto…”.

– Promova o bem estar da equipe dentro e fora do ambiente de trabalho. Desenvolva interesse pelas atividades realizadas fora da empresa, como esportes, artes, atividades comunitárias.

A gestão de pessoas tem evoluído para diminuir cada vez mais as barreiras entre gestores e colaboradores. Quando tornamos real o vínculo com colaboradores, é possível contar que eles façam o melhor, e eles vão contar com o gestor para guiá-los.

Os dados como base de um diagnóstico preciso

Nosso grande banco de dados, após anos de pesquisa de engajamento e clima, integra o conjunto de subsídios que oferecemos a gestores e líderes de equipes que desejam se empenhar na era moderna da gestão de pessoas com base no desenvolvimento. Nossos insights oferecem uma análise ampla dos pontos-chaves que ilustram a satisfação dos colaboradores.

No entanto, cada empresa é única. O que todas têm em comum é o fato de que a fonte de suas riquezas são as pessoas. Todas elas, incluindo gestores, desejam fazer parte de uma organização onde possam crescer e contribuir para o crescimento de algo ainda maior.

Na Carvalho e Mello, estamos à disposição de gestores que desejam aumentar suas habilidades e contar com ferramentas que o empoderem no gerenciamento de equipes, através do diagnóstico da pesquisa, análise estatística e formulação de plano de ação.

Saiba mais sobre engajamento e clima organizacional:

Quanto custa uma pesquisa de clima organizacional?

10 motivos para se manter um processo de gestão de engajamento em sua empresa

Descobrindo o verdadeiro ROI do engajamento

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Descobrindo o verdadeiro ROI do engajamento

Empresas que investem em colaboradores engajados descobrem um retorno positivo no clima organizacional. É um lucro coletivo representado pelos valores que as equipes agregam à organização quando se sentem comprometidas e motivadas no ambiente de trabalho.

Mas como aumentar o retorno sobre o investimento – ROI – do engajamento?

O primeiro aspecto que influencia o ROI do engajamento é o que chamamos de “aquisição”. Uma organização que possui uma cultura organizacional bem definida e clara deve contratar colaboradores que se identificam com seus valores. Faça do processo de contratação um showcase de como é sua empresa e o que ela espera dos seus talentos. Mostre como o engajamento e o clima desempenham um papel importante na organização.

Para manter indivíduos e equipes engajados não existe mágica, e sim estudo e manejo constante que envolve pesquisa, diagnóstico e ação”

O segundo ponto é que não adianta contratar bons indivíduos se falhamos em mantê-los. Empresas gastam até metade do salário anual de um colaborador para substituí-lo adequadamente por outro. Um dos segredos da retenção é fazer com que colaboradores e equipes entendam perfeitamente os desafios que têm pela frente, mas se sintam, em contrapartida, subsidiados e apoiados para enfrentá-los.

Para manter indivíduos e equipes engajados não existe mágica, e sim estudo e manejo constante que envolve pesquisa, diagnóstico e ação. É um processo ininterrupto. Investimento no engajamento de colaboradores deve estar sempre entre suas cinco maiores prioridades.

Mas nada do que foi dito até agora serve para alguma coisa se a cultura organizacional da empresa é pouco clara internamente. É comum vermos organizações que não possuem um conjunto de normas e valores bem definidos, ou seja, comportamentos comuns, ritos, práticas aceitas, desejadas e, em certos aspectos, mantidas como regra para o sucesso coletivo.

Não é à toa que uma parcela considerável de colaboradores diz que a organização onde trabalham não se esforça o suficiente para criar uma cultura positiva no local de trabalho. Na outra ponta, uma parcela muito pequena realmente admite entender as estratégias e valores da empresa ou consideram justa a posição da diretoria.

O engajamento e o retorno coletivo sobre o investimento que ele dá à empresa representa muito mais que um sentimento de felicidade. O colaborador engajado é consciente do seu papel e importância na engrenagem da organização.

“Sou importante aqui. Sou útil, faço a diferença.”

Isso é ouro em pó! E deve ser tratado como um dos ativos mais importantes de uma empresa.

Saiba mais sobre clima organizacional e engajamento:

Quais as diferenças entre pesquisa de clima organizacional e pesquisa de engajamento?

Efeito IKEA: o colaborador como peça importante na cultura organizacional

Pare de gerenciar Millennials, geração Y, Z e coisas do tipo

Guia para escolher o tipo certo de pesquisa de engajamento e clima de sua empresa

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Dezesseis temas que colaboradores gostariam de avaliar sobre seus gestores

Como diz o ditado, pessoas mudam “de chefe, não de empresa”. A forma como um indivíduo lida com seu gestor é um dos drivers fundamentais do engajamento dentro de uma organização. A dinâmica desse relacionamento impacta de maneira importante a produtividade e o senso de pertencimento. Neste artigo, reunimos temas que percebemos que colaboradores gostariam de avaliar sobre seus gestores.

É por causa deste driver importante que a sua pesquisa de engajamento e clima precisa abordar muito bem os aspectos do dia a dia dos gestores e suas equipes. Compilamos os dezesseis temas que mais aparecem nos questionários das pesquisas que aplicamos, orientadas à relação colaborador-gestor e que devem ser de grande utilidade em um projeto de diagnóstico organizacional.

Nosso objetivo é que a pesquisa ajude a revelar insights sobre a forma de gestão de modo a diminuir a rotatividade, reter talentos e aumentar o engajamento e a produtividade. Confira os 16 aspectos mais investigados:

Coerência
Feedback
Abertura para críticas e sugestões
Distribuição adequada de tarefas
Preocupação com o bom relacionamento do grupo
Clareza quanto às possibilidades futuras
Justiça nas decisões
Preocupação com o aumento da eficiência da equipe
Reconhecimento pelos esforços
Abertura para novas ideias
Tratamento respeitoso
Disponibilidade para conversar
Suporte nas atividades
Incentivo ao desenvolvimento profissional
Autonomia para realizar o trabalho
Justiça nas avaliações

Estes aspectos não estão aí à toa. Todos eles têm alta correlação estatística com o engajamento, dado pelo orgulho de pertencer, satisfação geral em estar na empresa, propensão a recomendar a empresa como um bom lugar para trabalhar e propensão a não trocar de organização mesmo por um salário maior.

Pelo fato de ter alta correlação, se um gestor cumpre bem estes requisitos, ele tem uma grande probabilidade de ser um vetor de engajamento para sua equipe. Mas existe o outro lado da moeda. Se ele não cumpre bem seu papel, ele vira um vetor de desengajamento. É assim que funciona, felizmente e infelizmente.

Desenvolva os gestores, de baixo para cima e de cima para baixo. Treine todos, pois os de cima têm que dar exemplo e os de baixo têm que fazer.
Abraço!

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O que você mais odeia num colega de trabalho?

Na pesquisa “Qualidade dos Colegas de Trabalho” que conduzimos, mais de 76% dos respondentes apontaram a “Honestidade” como sendo a qualidade da qual mais se lembram em um bom colega de trabalho. Esta foi uma pergunta forçada, onde apresentamos 20 possíveis qualidades para que a pessoa apontasse até 5.

Se juntarmos à “Honestidade” as outras qualidades mais apontadas (profissionalismo, comprometimento, confiabilidade, trabalho em equipe e senso de humor) temos a fórmula para a convivência construtiva entre pessoas. Não dá para duvidar que este seria o colega ideal para se trabalhar.

Na outra ponta, a “Falsidade”, a antítese da honestidade, foi apontada como o principal defeito na pesquisa estimulada, o que nos dá a dimensão da importância do tema na construção de um bom ambiente de trabalho.

Arrogância + Fofoca + Mau Humor + Inveja fazem um “quarteto do mal” facilmente identificado como potenciais desagregadores em qualquer equipe.

Manter o clima adequado na equipe é uma tarefa do gestor que tem como principal ferramenta o feedback. É ele que vai reforçar os comportamentos “do bem” e redirecionar os comportamentos “do mal”.

Estamos investigando novamente e mais a fundo este tema em uma pesquisa rápida sobre as principais qualidades e os principais defeitos dos colegas de trabalho em 2019, para comparar com as edições anteriores. Se você puder nos ajudar, enviaremos como agradecimento o relatório final com nossas observações e recomendações após o processamento.

Acesse o link para participar: www.cmpesquisa.com.br/colegas

Muito se fala hoje em dia sobre qualidades de Liderança (Leadership), sem dúvida um aspecto fundamental ao desenvolvimento das organizações, enquanto as qualidades de colegas de trabalho (Colleagueship) – outro aspecto fundamental – vem recebendo ainda pouca atenção. A presente pesquisa visa levantar dados que possam nortear o desenvolvimento de pessoas e equipes frente às qualidades almejadas para os colegas de trabalho.

E você pode ainda encontrar ótimos direcionamentos sobre feedback no “Guia para Implementação de uma Cultura de Feedback”, um material rico que preparamos e colocamos à disposição para download em: https://materiais.carvalhoemello.com.br/guia_cultura_feedback

Participe da pesquisa e compartilhe o questionário. Quanto mais pessoas responderem, mais consistente os resultados.

Grande abraço!

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