Como envolver os colaboradores: os 10 mandamentos do engajamento
Imagine que você é o gestor de uma equipe que está pouco engajada no trabalho e que você precisa envolver os colaboradores para conseguir aquele “algo mais”, aquele esforço extra necessário para finalizar um projeto ou trabalho.
Antes de apresentarmos dicas que podem tirá-lo desse aperto, queremos ressaltar um alerta em especial, que serve para qualquer tipo de relacionamento: sempre tenha e demonstre um interesse genuíno pelo desenvolvimento dos que estão próximos à você.
Seja a equipe, a esposa, o marido, o colega, o amigo. Quando essa pessoa percebe que o que está sendo feito realmente colabora para seu próprio crescimento e desenvolvimento, uma relação de boa vontade se estabelece e as coisas caminham mais facilmente. Então essa é a nossa dica Nº Zero: esteja genuinamente interessado no desenvolvimento das pessoas à sua volta.
Para envolver os colaboradores, é preciso atenção
Atenção a eles, ouvindo-os, enxergando potencial, dando suporte, e também atenção a você, que deve dar o exemplo e investir em criar e fortalecer a conexão entre pessoa e empresa. Para isso, conte com esses quatro pilares: Significado, Pertencimento, Desenvolvimento e Autonomia, sobre os quais já falamos AQUI.
Neste caminho para envolver os colaboradores, contamos também com o que chamamos de os 10 mandamentos do engajamento. Vamos a eles?
Os 10 mandamentos do engajamento
- Ouvir com atenção
Demonstrar atenção sempre que alguém entra em contato e não fazer outra coisa enquanto conversa ou atende alguém da equipe é apenas um dos vetores de saber ouvir bem. Some a isso a criação de espaços para que as pessoas se manifestem nas reuniões, o hábito de chamar a equipe para se aconselhar em determinados assuntos e, claro, atitudes como envolver os colaboradores nas decisões.
Estas são práticas simples que, em conjunto com pesquisas quantitativas e qualitativas, criam um ambiente adequado ao engajamento e uma cultura de comunicação mais eficaz.
Dar a importância devida ao desenvolvimento e ao autodesenvolvimento
Muito mais que participar de um treinamento, desenvolvimento é sentir que está evoluindo. É ter a oportunidade de novos trabalhos, desafios e de crescimento profissional e pessoal, é perceber, no final do ano, que é uma pessoa mais qualificada, com maior empregabilidade. Desenvolvimento é poder participar de atividades desafiadoras, ter o status de quem conhece um assunto com profundidade, ser percebido como um profissional que construiu algo relevante para a empresa ou para a equipe que o cerca.
O autodesenvolvimento começa no momento em que o gestor para de tratar a equipe como crianças, passa a envolver os colaboradores, lhes dá autonomia, delega e exige crescimento e evolução nas entregas.
Ambos, desenvolvimento e autodesenvolvimento, devem ser prioridade do gestor ao motivar e engajar a equipe.
Ser um líder de verdade
Os gestores de equipe, principalmente os de primeira viagem (com pouco tempo na função) tendem a manter o mesmo tipo de relação de antes com seus colegas e relutam em exercer algum dos seus quatro papéis fundamentais: Inspirar, Desenvolver, Intervir e Dirigir. Para muitos, em especial para os mais imaturos no cargo, a direção e a intervenção são particularmente assustadores.
Um bom líder, no entanto, sabe que todos os quatro pilares são inerentes à cadeira que ele ocupa. Ele deve ter em mente que dirigir e intervir são, em muitos casos, justamente as atitudes que ensinam e que colaboram ativamente para o crescimento de um colaborador.
Fazer o onboarding corretamente
A experiência de entrar em um novo lugar para trabalhar precisa ser muito valorizada, não só porque a “primeira impressão é a que fica”, mas devido a uma queda natural da satisfação do colaborador com o passar do tempo. Por exemplo, quando segmentamos os resultados de uma pesquisa de engajamento e clima, já é esperada a diminuição de até 5 pontos percentuais na satisfação quando comparamos os “entrantes” (até 1 ano de casa) com os “seguintes” (entre 1 e 3 anos de casa).
O que isso significa? Que se você mantiver mais alta a satisfação do grupo dos entrantes, provavelmente conseguirá uma média maior, com o passar dos anos, nas variáveis de Clima e Engajamento mesmo no grupo dos “seguintes”.
Não olhar somente para os resultados
O gestor só continua gestor se conseguir entregar os resultados que a empresa espera dele. Porém, alguns se esquecem que gestão de pessoas também é um resultado (constante em quase todas as descrições de cargo de gestão) que impacta diretamente na produtividade, na lucratividade, no absenteísmo, na rotatividade e muito mais.
Gestores com uma visão míope dos resultados, que separam os dois processos e inventam lemas como “entregar resultados apesar das pessoas” pça e entender que, na verdade, “entrega-se resultados com as pessoas”.
Em resumo: demonstre para a sua equipe que, sob a sua gestão, pessoas e resultados são um único processo.
Não fugir do feedback
Falar da importância do feedback nos dias de hoje é chover no molhado. Todo mundo sabe, mas poucas empresas se dispõem a mudar para implementar a cultura do feedback. Mas, atenção: quando falamos de feedback não nos referimos à aplicativos bacanas onde se escreve recomendações ou dá-se um like no trabalho do outro. Falamos de relacionamentos construtivos maduros, baseados em conversas objetivas, que apontam caminhos quando se trata de um comportamento específico em uma situação específica.
O feedback é via de mão dupla, com quatro pilares: situação, comportamento, impacto e sugestão. Neste material explicamos exatamente como funcionam esses pilares.
Promover uma cultura do reconhecimento
O reconhecimento é o vetor de percepção do desenvolvimento. Se você exige mais, você tem que reconhecer mais, dentro das diversas nuances do reconhecimento, que deve sempre ser oportuno, relevante e sincero.
Existem níveis diferentes de reconhecimento. Esqueça aquela bobagem que você já deve ter ouvido, que diz que o que as pessoas querem é dinheiro no bolso. Sim, elas querem, mas querem muita mais coisas do que apenas isso. Veja os diferentes níveis de reconhecimento que você como gestor pode promover na sua equipe:
– A Valorização (da pessoa);
– O Reconhecimento (da circunstância);
– O Agradecimento (pelo esforço);
– A Recompensa (pelo resultado);
– O Prêmio (pelo destaque).
Para saber mais sobre os níveis de reconhecimento e sua importância, recomendamos um livro que todo líder de equipe deveria ler: Gary Chapman & Paul White: As cinco linguagens da valorização pessoal no ambiente de trabalho.
Envolver os colaboradores nas decisões
Faça com que as pessoas participem das decisões. Envolva, pergunte, questione e, principalmente, traga a equipe para a posição de atores, não de espectadores, do que acontece na área. É mais um daqueles processos que devem ser administrados dia e noite.
As pessoas tendem a dar mais valor e se sentirem muito mais satisfeitas com aquilo que construíram ou participaram da construção. É o chamado efeito IKEA, que parte da premissa de que quando uma pessoa exerce um papel importante ao construir um produto, ela tende a reconhecer um valor ainda maior neste mesmo produto quando ele se torna finalizado.
Não cair na tentação do microgerenciamento
O microgerenciamento é terrível para a um gestor, pois o priva de focar naquilo que é realmente importante e onde ele pode fazer a diferença. Os antídotos para esse veneno são a delegação (sua) e a autonomia (da equipe), mas infelizmente isso não acontece sem esforço.
Para enfrentar esse desafio, faça como manda o manual: separe o problema em partes menores e tenha em mente que delegar não é uma atividade binária, mas sim um processo a ser administrado e muito dependente do contexto. E não se engane! Nem todo mundo gosta de autonomia. Tem muita gente que prefere bater carimbo do que tomar decisões, portanto, contrate certo e desenvolva!
Entre o anarquia e o controle total – extremos que devemos evitar -, existem sete níveis de delegação por parte da liderança: dizer, vender, consultar, concordar, aconselhar, questionar, delegar. Neste artigo falamos melhor sobre cada um.
Não quebrar a confiança que depositam em você
A criação de laços de confiança entre duas pessoas, seja na empresa, em casa ou com amigos, sempre apresenta algumas características e processos comuns. Assim, gestores podem incrementar a confiança de seus subordinados evidenciando as seguintes atitudes:
- Mantenha-se aberto. Mantenha as pessoas informadas, deixe claro os critérios pelos quais as decisões são tomadas, seja sincero sobre os problemas e comunique todas as informações relevantes.
- Seja justo. Antes de tomar uma decisão, considere como os outros vão percebê-la em termos de justiça e objetividade.
- Exponha seus sentimentos. Não é para ser aquele chato que quer discutir a relação o tempo todo. Se gostou de algo, fale e demonstre com educação. Se não gostou, fale e demonstre com educação.
- Diga a verdade. Integridade é fundamental para a confiança. Logo, você deve ser visto como alguém que sempre diz a verdade.grande parte das pessoas preferem “ouvir aquilo que não querem” a descobrir que seu chefe mentiu para elas.
- Demonstre consistência. Quando não sabemos o que esperar de uma pessoa fica mais difícil construir uma relação de confiança. Para isto essa consistência, ter valores bem definidos é um bom começo.
- Cumpra suas promessas. Falou, está falado. Isso não significa que você não possa voltar atrás percebendo um erro, mas quando você junta “manter-se aberto”, “ser justo” e “demonstrar consistência”, manter suas promessas tende a ser mais fácil.
- Saiba guardar confidências. É muito mais fácil confiar em uma pessoa discreta do que em alguém que vive contando segredos dos outros. Deixar vazar informações é um veneno para a confiança.
- Demonstre competência. Ganhe a admiração e o respeito das pessoas mostrando, no dia a dia, suas habilidades técnicas e profissionais.
Como escrevi lá em cima, nenhum desses mandamentos para envolver os colaboradores é válido se não existir um interesse genuíno no crescimento das pessoas que trabalham com você.
Foco no essencial e bom trabalho!
Alvaro Mello
Fotos de Charles Deluvio, Max LaRochelle, Carlos Muza e Mimi Thian by Unsplash
Vamos falar sério sobre engajamento?
Ou… Tudo que você queria saber sobre engajamento e não tinha para quem perguntar!
Alguns avisos gerais antes de você entrar de vez na leitura.
Estamos nos referindo aqui a pessoas. Não estamos falando daquele povo que aparece feliz e saltitante nas imagens de equipes em blogs, estamos falando de gente real, que às vezes levanta de mau-humor e mesmo assim vai para a empresa e entrega além do que foi contratado. Aquela imagem idílica é uma farsa que nos acostumaram a idealizar através de bancos de imagens e textos ocos das redes sociais.
Também não estamos escrevendo sobre “millennials”, “Geração Y” ou coisas do tipo. Veja este artigo onde falamos um pouco disso. Estamos falando de gente. Ponto. Gente que largaria o trabalho se ganhasse na Mega-Sena, provando que todo aquele “significado” que tentam dar para o trabalho pode ir embora por conta do dinheiro ou de outros sonhos. Veja aqui um outro artigo sobre isso.
Existem hoje na internet mais de 250 softwares ou aplicativos de engajamento, pesquisas pulso, gestão de onboarding, de colaboração ou mensagens no local de trabalho. Se está assim, ouso dizer que é por conta de estarmos perdendo nossa capacidade de nos relacionar de maneira minimamente saudável com nossos colegas de empresa. Faz muito tempo que o trabalho perdeu o significado para as pessoas e por mais que as empresas e alguns “gurus” tentem falar que estamos na era do propósito, o que eles estão fazendo é tentar ligar algum propósito à vida de pessoas que não os tem, ou têm o do dia, o da moda, o do momento. E isso não traz engajamento de longo prazo e muito menos os benefícios do engajamento. Falar de propósito nas empresas é tema de uma outra conversa que teremos outro dia.
E sendo nosso assunto o engajamento, coletei algumas perguntas sobre o tema e vamos tentar responde-las neste texto.
Por que engajamento e o que é isso?
Uma analogia de início: em inglês o termo é engagement, o mesmo usado para designar o noivado, aquela etapa do relacionamento que vem depois do crush, do ficar, do namorar e antes do casar. É quando se está decidido e disposto a construir algo grande juntos! O que acontece (deveria acontecer) ali é um compromisso emocional forte e real entre duas pessoas e daí vem uma primeira consequência: para o engajamento existir é necessários o esforço dos dois lados.
Então podemos definir engajamento aqui em nosso contexto como:
“A conexão emocional com uma organização que faz o colaborador ser naturalmente produtivo e contributivo, pensando em construir seu futuro ali e tendendo a não mudar de empresa mesmo tendo oportunidades”.
Então perceba que o engajado é alguém que luta e se esforça para que as coisas deem certo.
O que não é engajamento?
Algumas confusões são feitas quanto estas outras dimensões de um relacionamento entram na equação, então, de uma maneira prática:
Satisfação.
É o sentimento de ter suas expectativas atendidas ou superadas. É o que, em última análise, se mede em uma pesquisa de clima organizacional, a satisfação do colaborador com os diversos processos em que está imerso. Ela é fundamental para reter pessoas, mas nem sempre suficiente para garantir a produtividade, sendo mais um componente na construção do engajamento.
Bem-estar.
Na verdade bem-estar nem deveria estar aqui, mas como já vi empresas usando a expressão “pesquisa de bem-estar” para se referir a uma pesquisa de engajamento e clima, sou obrigado a colocar aqui. É a sensação de segurança, conforto, tranquilidade. Algo mais espiritual até. Quando olhamos para o ambiente de uma empresa, onde falamos o tempo todo de tirar as pessoas da zona de conforto e desafia-las vemos porque não faz sentido esta expressão.
Felicidade
Aqui é mais fácil. É a satisfação plena, mais o bem-estar e muito obviamente está ligada ao TODO da vida e não a alguma área da vida. Ser “feliz” no trabalho está mais ligado a ter amigos e colegas com o quais se relaciona bem, dá risadas e pode falar o que sente e não necessariamente trabalhar duro, entregar mais e ser produtivo.
Pesquisa de clima é pesquisa de engajamento? E o inverso?
A pesquisa de CLIMA mede a percepção da satisfação do empregado quanto aos diversos processos do dia a dia da empresa. É a sua satisfação com os processos relevantes para ele.
Já a pesquisa de ENGAJAMENTO mede o vínculo formado entre empregado e empresa, que o faz ser naturalmente produtivo e contributivo, não mudando de empresa mesmo tendo oportunidades.
O que cria engajamento em uma empresa de teleatendimento é o mesmo processo que cria engajamento num instituto de pesquisas em telecomunicações? É o mesmo numa empresa de consultoria cheia de profissionais juniores e numa outra cheia de consultores seniores? A resposta óbvia e comprovada pelas nossas pesquisas é: NÃO!
Como consequência disso, para você fazer um pesquisa de ENGAJAMENTO de verdade, você precisa ter os dois lados da equação: as questões de CLIMA, aquelas que medem a satisfação com os processos e as questões de ENGAJAMENTO, as que evidenciam conexão, pois só assim você pode identificar através de análises estatísticas, quais os aspectos mais impactantes na formação de vínculos para a SUA EMPRESA, pois você não gerencia o engajamento de maneira direta, só indireta.
O nome correto para este tipo de pesquisa é: Pesquisa de Engajamento e Clima Organizacional. Com ela você tem as duas medidas: Clima (pois satisfação com os processos está relacionada com aumento de produtividade e lucratividade) e Engajamento (pois aumento do vínculo torna as pessoas menos críticas aos erros da empresa e mais propensas a permanecer contribuindo e remando junto).
Concluindo: você não deve pensar em Engajamento ou Clima, mas sim em Engajamento “E” Clima.
O que o engajamento provoca?
Não se faz gestão de engajamento à toa, só para sair bem na foto, pois seus impactos no negócio vão muito além de manter a boa imagem da empresa nas redes sociais.
A gestão de engajamento:
Aumenta a produtividade,
Diminui o absenteísmo,
Melhora a satisfação do cliente final,
Aumenta a segurança do trabalho,
Diminui o turnover,
Aumenta a reputação da empresa no mercado,
Atrai os melhores talentos,
Aumenta a lucratividade,
Aumenta o valor de mercado da empresa.
Como se mede o engajamento?
Aqui acontece grande parte da confusão neste tema, pois se não se sabe o que se vai pesquisar, não se sabe como medir e muito menos o que significa o que se pesquisou.
Já falamos aqui que o engajamento é algo percebido, sentido e vivido pelo indivíduo e, portanto, não dá para ser medido diretamente, mas podemos medir seus “sintomas” e efeitos. Existem diversas maneiras de fazer isso, mas aqui vou abordar a metodologia que desenvolvemos e adotamos na Carvalho e Mello. Utilizando nossa base de dados com mais de 2 milhões de respondentes e mais de 100 milhões de observações de clima, engajamento e desempenho, identificamos correlações entre as diversas variáveis e criamos um questionário com dois grupos de questões:
(Questões de engajamento) um conjunto de variáveis dependentes que vão identificar os sintomas e os efeitos do engajamento. (que não podem ser gerenciadas diretamente, como o orgulho por exemplo. Você não consegue criar em uma pessoa o orgulho de pertencer a uma empresa, algumas coisas têm de acontecer para que o orgulho comece a ser sentido e vivenciado)
(Questões de clima ou de processos) um conjunto de variáveis independentes (que podem ser gerenciadas diretamente. A disponibilidade de atividades de desenvolvimento profissional por exemplo, pode ser avaliada diretamente pelo colaborador e gerenciada diretamente pela empresa e tem impacto direto na formação de vínculos e consequentemente de engajamento)
Onde o engajamento acontece?
O ninho do engajamento é a área, o setor, a equipe do colaborador e a mãe é a imagem, a reputação da empresa. Existe um equilíbrio de forças concorrentes para sua formação, mas inegavelmente o engajamento não se sustenta no tempo só com um desses vetores. Gestores e colegas tóxicos desengajam na mesma proporção que escândalos e abalos na imagem interna e externa da empresa.
O que cria o engajamento?
Viramos do avesso aquele enorme banco de dados que mencionei acima, fizemos análises, regressões, correlações e agrupamos os aspectos que mais são responsáveis pela criação do engajamento e chegamos a quatro dimensões principais:
AUTONOMIA
Liberdade para contribuir, flexibilidade fazer o que tem de ser feito de um jeito mais pessoal, possibilidade de fazer escolhas, decidir a respeito de como o trabalho deve ser feito, ser envolvido e ter a opinião tida como válida nas decisões.
DESENVOLVIMENTO
Oportunidade de novos trabalho e desafios, oportunidade de crescimento profissional e pessoal, perceber que ao final do ano de trabalho ele é uma pessoa mais qualificada, com maior empregabilidade.
SIGNIFICADO
Perceber que o que faz na empresa tem a ver com o que pensa a respeito da vida. A missão da empresa realmente está relacionada com seus valores. O que ele faz lá realmente é útil, não só para a empresa mas para a comunidade em que ela está inserida.
PERTENCIMENTO
Sentir que pertence àquele lugar pelos relacionamentos formados com as pessoas de sua equipe incluindo seu líder imediato, bem como um vínculo intangível criado com a imagem corporativa, com a marca e o que ela representa para ele, sua família e a sociedade em que ele vive.
Como gerenciar o engajamento?
Vamos lembrar a resposta lá na questão “Onde o engajamento acontece”. São duas grandes forças ambientes trabalhando: a área, fortemente impactada pelas atitudes e posturas do gestor e a imagem da empresa, muito impactada pela sua reputação no mercado e atitudes do grupo executivo. Sendo assim, o gerenciamento sempre terá que contar com ações locais e organizacionais ao mesmo tempo. Fazer só uma parte do trabalho é contar com a sorte.
A principal atividade de gestão de engajamento é criar a cultura do engajamento sobre a qual falaremos adiante.
É possível criar uma cultura de engajamento?
Sim, claro! Criar cultura é 50% propósito, 50% processo. A cultura pode ser definida como o conjunto de crenças que são evidenciadas pelos ritos, hábitos, valores e atitudes compartilhados pelas pessoas de uma empresa. De baixo para cima, se as pessoas estão compartilhando atitudes, valores e hábitos que engajam, aí se está criando uma cultura de engajamento. De cima para baixo, precisa existir uma vontade beirando o propósito, que cobrará dos gestores e dos processos coerência no engajamento. A criação dessa cultura passa então pela vontade e pelos processos.
Que processos podem ser criados para reforçar a cultura do engajamento?
Quando você repete algo com a mesma intensidade e frequência, você está criando um padrão, está criando consistência e isso é a semente da cultura. Construir um “manual do gestor de equipes” indicando claramente como ele deve agir nas situações padrão, não só vai nivelar a resposta dos gestores, como também criar um padrão de resposta a ser seguido naquelas situações que não foram ali apontadas.
Então, antes de levar alguém à condição de gestor de equipes, entregue para ele um manual e treine-o em como construir confiança, como recrutar bem, como conduzir uma reunião, como reconhecer um bom trabalho, como envolver a equipe em um projeto, com planejar as atividades do dia a dia, como integrar novos membros à equipe, como dar feedback, como reconhecer e elogiar um bom trabalho, como lidar com colaboradores refratários e um monte de outras situações. Dê o padrão de o QUÊ ele deve fazer e COMO ele deve fazer. Isso vai fazer com que ele crie uma agenda positiva de engajamento.
Como fazer com que os gestores tenham o engajamento na sua agenda?
Para responder a esta questão, vamos aqui separar os gestores em 3 tipos.
Os Engajadores. São aqueles que possuem naturalmente o dom (não gosto muito dessa palavra, mas vou utiliza-la) de fazer sua equipe se conectar à empresa, contribuir mais, dando-lhes autonomia, o senso de pertencer a algo maior, dando oportunidade de desenvolvimento e dando um sentido ao trabalho que a equipe realiza. Pelas nossas pesquisas, esse grupo não passa de 10% dos gestores nas boas empresas.
Um outro grupo podemos chamar de Replicador ou “Fala-como-é-para-fazer-que-eu-faço”. Eles não têm o “dom natural” para a coisa, mas estão abertos e têm bagagem para serem treinados e repetirem ações e processos que incrementam o engajamento. Aqui temos aproximadamente 70% dos líderes nas boas empresas, aquelas que conseguem atrair os melhores e têm sistemas de recrutamento mais maduros.
E tem o líder Desengajador. É aquele que mesmo seguindo uma cartilha explicando o que fazer, consegue colocar tudo a perder nas pequenas coisas do dia a dia, pois o que importa no final é o COMO as coisas são feitas. Eles não conseguem manter uma relação de confiança com a equipe, seja por um gap na abertura, na percepção de injustiça, na quebra de promessas e outras posturas pouco louváveis. Aí vemos que um veneno para o engajamento é falta de confiança. Seja no gestor, nos colegas ou no futuro da empresa, pois engajamento é visão de futuro, confiança no futuro.
Essa história do COMO as coisas são feitas pode ser exemplificada numa ação de engajamento corriqueira, como um cartão de aniversário de tempo de empresa. O gestor pode seguir o indicado no manual e colocar um bilhete na mesa do colaborador onde está escrito:
“Parabéns pelos 10 anos de empresa. Espero de que venham outros dez! Um abraço. Fulano”
Ou pode escrever:
“Hoje faz dez anos que trabalhamos juntos. Você me ensinou a respeitar as opiniões diferentes da minha, a apoiar projetos por conta da confiança que depositava nas pessoas que os conduziam, comemoramos muitos sucessos e rimos de alguns fracassos e agradeço por você ter feito não só a mim, mas à maioria de seus colegas, profissionais melhores. Obrigado! Fulano.
Creio que não preciso explicar a diferença de resultado entre eles. Foco no COMO fazer. Seja claro, não tenha medo de explicar tudo, pois existe uma clara tendência das pessoas de superestimarem a visibilidade de suas emoções e é comum gestores assumirem que sua equipe percebe como se sente a respeito deles. Este exemplo foi tirado de um ótimo pequeno artigo a HBR.
Para os gestores dos dois primeiros grupos (Engajador e Replicador), criar um repertório de ações de engajamento é um ótimo caminho, comprovadamente eficaz e fundamental para a percolação da cultura pela estrutura da empresa. Já para o terceiro grupo, são necessárias ações de desenvolvimento e intervenção do RH e da liderança acima ou o desligamento, pois um gestor com esse perfil tem um potencial tremendo de estrago.
Veja o exemplo de um calendário do engajamento que pode ser seguido por qualquer gestor neste link.
E se fosse fazer um resumo de uma cultura de engajamento, qual seria?
Resumos são cruéis, pois normalmente mostram muito, mas escondem o essencial. Então falo do essencial agora: Genuíno interesse e Confiança.
Mas vamos ao resumo:
1) Recrute bem. Escolha as pessoas que tem a ver com a cultura da empresa, pessoas que se sintam bem tendo que tomar decisões, não chiem se ficarem desconfortáveis e que gostem de desafios. (Ok, sei que não existem muitos por aí, mas procure!) Recrute gestores que sabem lidar com gente e engajar pessoas.
2) Faça da integração ou onboarding uma experiência memorável. Planeje seis meses de atividades que trarão uma experiência cativante para o colaborador, e você não precisa de softwares para isso. Precisa de cultura!.
3) Exercite o feedback sempre. É papel do gestor e dos membros da equipe também. Crie a cultura do feedback que é uma sub-cultura do engajamento. Veja uma ideia de como fazer isso AQUI.
4) Delegue. A autonomia só vai existir se o gestor delegar e isso pode ser feito com processo e um pouquinho de boa vontade. .
5) Acelere. Exigir um pouco mais do que foi entregue antes é condição para a existência de desafios que abrem a cabeça e os corações para as conquistas.
6) Reconheça. Se você exige mais, você tem que reconhecer mais, nas diversas nuances do reconhecimento, que tem sempre que ser oportuno, relevante e sincero:
A Valorização (da pessoa);
O Reconhecimento (da circunstância);
O Agradecimento (pelo esforço);
A Recompensa (pelo resultado);
O Prêmio (pelo destaque).
Isso é treino e processo, logo, dá para ser implementado sem muitas dores. A cultura do reconhecimento também é uma sub-cultura do engajamento.
7) Crie o manual do gestor. Fundamental para espalhar e replicar a semente da cultura de engajamento.
8) Pesquise e faça medições na frequência adequada. Não pesquise demais pois gente é gente, logo se aborrece e se chateia com facilidade se você fica lhe perguntando toda hora: como está seu engajamento?Você gosta de mim? Está tudo bem? Estou me comunicando direito? Isso é um porre e só traz excesso de trabalho para os gestores, baixa taxa de respostas por fadiga de pesquisa e a realidade pautada pelos insatisfeitos, pois só eles se prestam a responder pesquisa toda semana. Não fique pesquisando semanalmente! Uma pesquisa âncora por ano e mais uma pesquisa termômetro, intervalada no semestre é suficiente. Você faz exame de sangue toda semana só se estiver com alguma doença crônica e grave. Caso contrário o exame periódico anual está ótimo!
Tem mais perguntas? Manda pra gente que vamos tentar responder!!
Um grande abraço!
Pesquise o engajamento de seus colaboradores em home-office.
Ouvir os colaboradores não é mais uma opção, é mandatório.
Dia 31 de março deste ano (parece que faz tanto tempo!) escrevemos este artigo abordando a necessidade reajustar a nossa maneira de ouvir os colaboradores e até disponibilizamos aqui um questionário para que as empresas utilizassem como base para suas pesquisas. E muita, mas muita coisa mudou de 31 de março para cá. Aquilo que era uma experiência diferente virou a rotina e a necessidade de se ouvir, entender e se aproximar dos colaboradores só aumentou.
Neste meio tempo, alguns de nossos clientes percebendo que a dinâmica organizacional mudou completamente, nos chamaram para ajudar a estruturar suas pesquisas mais específicas de engajamento, de comunicação, de expectativas e efetividade da comunicação, de papel da liderança no trabalho home-office, entre outros temas. Com isso estruturamos novos instrumentos de coleta, peças de comunicação, relatórios e a interpretação das informações, comparativamente. Ou seja, acumulamos e desenvolvemos know-how e temos em nosso portfólio uma pesquisa para equipes em home-office com uma sólida metodologia e que avalia todas essas dimensões.
Para facilitar o seu trabalho, disponibilizei no final do texto alguns artigos que o apoiarão no trabalho de estruturação, comunicação, aplicação, processamento, editoração e análise dos resultados
E o nosso questionário padrão continua disponível para você baixar gratuitamente no mesmo link, mas se você preferir podemos fazer o trabalho para você, com algumas vantagens sensíveis:
1. Rapidez para colocar a pesquisa no ar,
2. Questionário adaptado à sua realidade pelos nosso especialistas,
3. Disponibilidade de help-desk,
4. Comparação com dados de mercado,
5. Entrega rápida dos relatórios que você precisa, com as informações certas e apresentadas de maneira amigável para diretoria, gestores e RH,
6. Garantia da confidencialidade dos dados,
7. Sugestões de ações de melhoria organizacionais,
8. Sugestões de um calendário de ações para seus gestores implementarem, de acordo com os maiores gaps e oportunidades identificadas. Você pode ver um exemplo aqui.
Entre em contato conosco para saber quanto valor entregamos por um preço tão enxuto, solicitando informações pelo email info@carvalhoemello.com.br
E se não quiser o pacote todo, sem problema, estaremos sempre disponíveis para ajudá-lo em alguma etapa do seu trabalho.
E conheça a nossa maneira de trabalhar no rápido vídeo abaixo.
Outros artigos de apoio:
Oito práticas para aumentar a participação nas suas pesquisas.
Recomendações a respeito das escalas de uma Pesquisa.
Que tipo de perguntas devo evitar em uma pesquisa?
Treze coisas a fazer antes de uma pesquisa.
Recebi os resultados da pesquisa. E agora?
Bom trabalho, se cuide e um grande abraço!
Alvaro Mello
alvaro.mello@carvalhoemello.com.br
www.carvalhoemello.com.br
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Escuta ativa: o que é e como praticar dentro do seu dia a dia?
Em um diálogo, escutar não é simplesmente ouvir. É preciso, acima de tudo, entender as mensagens de quem está falando. Não é à toa que, no mundo corporativo, a comunicação transparente e sem ruídos é extremamente valorizada. A boa notícia é que é possível melhorar o relacionamento da empresa por meio da escuta ativa.
A técnica contribui para a construção de um diálogo eficiente, em que o indivíduo consegue ouvir, entender e assimilar tudo o que o interlocutor está querendo comunicar. Afinal, todos nós ouvimos para nos informar, ampliar nosso conhecimento, entender e nos relacionar.
Quer saber mais sobre a técnica, suas vantagens e como ela pode ser aplicada no dia a dia? Acompanhe nosso post!
O que é escuta ativa
A escuta ativa, ou (active listening, em inglês) é uma técnica utilizada para aprimorar as relações por meio do diálogo. Ela exige que o ouvinte se concentre na mensagem que está sendo transmitida para que seu conteúdo seja interpretado corretamente. Mais que isso, ela é uma habilidade que permite que o ouvinte lembre o que foi dito.
O processo de escuta é dividido em 4 etapas:
- Compreensão: quando o ouvinte compreende a mensagem.
- Retenção: capacidade de memorizar o que foi dito.
- Resposta: momento de interação, transformando o ato de ouvir em uma conversa.
- Uso: utilizar as informações recebidas no diálogo em diversas situações do cotidiano, envolvendo a vida pessoal e o profissional.
Benefícios da escuta ativa
Ser um bom ouvinte é vantajoso para as relações pessoais, como também para o contato dos indivíduos no universo corporativo. Conheça o benefícios com mais detalhes.
Contribui para a formação como profissional
Quando você aprende a ouvir e a fazer os questionamentos na hora certa, isso também traz credibilidade para o momento em que você assume a posição de interlocutor.
Ou seja, acaba aumentando sua capacidade de influenciar, motivar e desenvolver pessoas e ideias de modo eficaz.
Desenvolve a empatia
A empatia é a capacidade de se colocar no lugar do outro e compreender seus sentimentos.
Uma boa escuta nos permite prestar atenção aos pensamentos, sentimentos e comportamentos das pessoas, contribuindo para a construção de relacionamentos produtivos.
Aumenta o sentimento de segurança
Uma comunicação transparente e sem ruídos aumenta o sentimento de segurança de todas as partes envolvidas nas relações, sejam elas pessoais, sejam elas de trabalho. Isso porque a prática da escuta ativa não dá margem a interpretações erradas e dita que as pessoas devem prestar atenção no que a outra está falando.
Tal postura diminui os riscos de uma das partes tirar conclusões precipitadas e abre espaço para que qualquer dúvida seja sanada na hora em que a troca de mensagens está acontecendo. Isso traz confiança para os relacionamentos.
Dispõe de informações relevantes
Organização nenhuma consegue chegar ao sucesso se não souber estabelecer uma comunicação efetiva e transparente com colaboradores, fornecedores, clientes e parceiros de negócio.
Aprender a ouvir esse núcleo de pessoas responsável pelo funcionamento da corporação é fundamental para se adaptar as tendências, atender às demandas e agir estrategicamente.
Diminui conflitos organizacionais
A comunicação transparente também é uma das chaves para a diminuição dos conflitos dentro da organização, um dos desafios da gestão de pessoas. Sendo assim, todos os benefícios expostos até agora levam a um só lugar: a redução dos problemas de relacionamento nos ambientes corporativos.
Ao praticar a empatia e tentar compreender a mensagem passado de acordo com seu real significado, mais informações são absorvidas e menos desentendimentos acontecem.
Como aplicar a escuta ativa no dia a dia
A escuta ativa é uma habilidade que pode ser desenvolvida por meio da sua prática. Trouxemos algumas dicas para que você vá além de somente ouvir as palavras ditas, mas possa entender a mensagem de maneira completa.
Evitar distrações no momento do diálogo
Para não se distrair e perder o foco na conversa é necessário prestar atenção no interlocutor. Esqueça o que está acontecendo ao seu redor e evite argumentar enquanto a outra pessoa ainda está falando, especialmente no inicio da conversa.
Se pra você é realmente desafiador se concentrar no que o interlocutor está dizendo, tente repetir suas palavras mentalmente. Isso reforçar a mensagem que está sendo passada e contribui para que você possa se manter focado.
Deixe que a pessoa saiba que está sendo ouvida
Acenar com a cabeça ou emitir um sinal sonoro do tipo “uhum” é uma forma de encorajar o interlocutor a continuar falando, sem interromper o dialogo. A linguagem corporal e outros sinais são ótimos para que a pessoa continue repassando as informações e também servem como instrumento para ajudar a manter o foco na conversa.
Quando a pessoa que está falando sabe que é ouvida, ela continuar a passar as mensagens até transmitir todas as informações necessárias. Quando um volume considerável de mensagens tiver sido repassado, é interessante fazer uma pergunta ou um breve comentário para recapitular o que foi dito e ajudar o ouvinte a interpretar a mensagem corretamente.
Dar ao seu interlocutor o tempo necessário para a comunicação
É normal ter uma tendência a distorcer o que ouvimos. Isso acontece em razão de nossas crenças e da cultura a que fomos submetidos ao longo de nossas vidas. No entanto, o papel de todo ouvinte é entender o que está sendo falado. E isso só é possível quando você deixa a pessoa falar.
Reflita sobre o que é dito, faça perguntas se não entender algum ponto da conversa e peça mais informações caso seja necessário. Mas fique atento para não fazer julgamentos antes do tempo, interrompendo o orador e limitando a própria compreensão.
Além disso, vale destacar que a escuta ativa incentiva o respeito e a compreensão. Por isso, se você está interessado em aprimorar essa habilidade, não há espaço para interrupções com argumentos contrários ou ataques ao interlocutor. Trate a pessoa que está falando da mesma maneira que gostaria de ser tratado.
Ouvir é uma habilidade que todos nós podemos melhorar. Aplicando a técnica da escuta ativa, nos tornamos melhores ouvintes e isso se reflete em todas as áreas da vida. No âmbito profissional, contribui para o aumento da produtividade, capacidade de persuasão e negociação. Além disso, diminui os possíveis conflitos. Ingredientes perfeitos para o sucesso!
Contribua para que seus colegas também possam melhorar a escuta. Compartilhe este conteúdo nas redes sociais.
Algumas (ótimas) ideias de como envolver a equipe no planejamento e na execução da estratégia de sua empresa
Ter gente engajada na execução de algo planejado é tão precioso quanto planejar algo podendo contar com gente engajada no time. No primeiro caso, a força, a energia e a convicção da equipe de implementação nos dá aquela “quase certeza” de que o planejado vai se realizar, vai sair do papel. No segundo caso, a boa vontade, a abertura e a ambição de crescer juntos nos traz a convicção de que o desenho concebido está alinhado com um futuro alcançável.
Com pessoas engajadas, tudo fica mais fácil.
Vamos ao ponto agora: Como fazer um planejamento contando com gente engajada no time?
PLANEJAMENTO
Um bom mapa não te leva a um lugar exato, mas te permite navegar sabendo onde você está. Enquanto o mundo nos oferece mudanças intensas e cotidianas, o importante é saber onde está e onde se quer chegar, mesmo que o caminho mude vez ou outra. Nas empresas não é diferente, um bom planejamento define focos de atuação, metas alcançáveis e direcionadores claros para as equipes, e isto não quer dizer que ele irá prever o futuro.
Com pessoas engajadas, tudo fica mais fácil. Este artigo vai te ajudar a entender o que fazer para manter pessoas concentradas e engajadas em torno de um bom plano. Mas, afinal, como criar um bom plano?
Se você espera uma ferramenta matadora, aplicável a qualquer negócio e que não tem como errar, más notícias: ele não só não existe, como está cheio de gente vendendo vento. Precisamos pensar um pouquinho mais que isso. A boa notícia é que já existe um certo “caminho das pedras”, um conhecimento decodificado para que os gestores exercitem o pensamento estratégico e optem por ferramentas e métodos mais adequados na hora do planejamento.
Para isso, cinco dicas são fundamentais na criação de bons planos, vamos a elas:
1. Conheça o seu time.
Pessoas têm estilos, preferências, perfis, jeitos de trabalhar distintos. Perceber e conhecer essas características na sua equipe é fundamental. O gestor pode ter um mapa de cultura, uma pesquisa de clima ou contar apenas com a sua observação, mas precisa saber responder “quem é a sua equipe”. Para isso, há formas muito boas de organizar o pensamento. Uma sugestão: liste os membros da sua equipe e classifique-os com relação a cinco critérios-chave: proatividade, criatividade, flexibilidade, capacidade de entrega e conhecimento técnico. Trabalhe numa escala ímpar (por exemplo, de 1 a 3, para baixa, média e alta). Esse mapa de características vai ajudar você a entender qual é o ‘jeitão’ do seu time.
Aplicando a um exemplo, temos um ponto de partida. Neste caso, temos como resultado uma equipe criativa, com boa capacidade de entrega, mas pouco flexível, o que talvez sugira métodos e ferramentas mais rígidos para que se sintam amparados no planejamento.
2. Selecione as ferramentas desejadas.
É muito comum o gestor ficar empolgado com uma nova ferramenta, um método descolado com um nome diferente, ou com aquela metodologia que vê num evento bacana. Antes de sair aplicando novos modelos, trazendo novos nomes, é importante que se faça uma lista das ferramentas desejadas e que se avalie coisas muito simples nela, como nível de complexidade, a demanda por tecnologias, custos financeiros e custos de rotina (quanto tempo os colaboradores despenderão no desenho e monitoramento do plano).
Não é necessária uma tabela para essa avaliação, mas é crucial que essa análise seja feita. Ao listar as ferramentas desejadas, deve-se chegar a uma ou duas que equilibrem esforço e tempo, assim você irá verificar sua aplicabilidade. E é óbvio que quanto mais você conhecer as ferramentas (ler a respeito, consultar especialistas, mobilizar a equipe para estudá-las), melhor sua capacidade de avaliá-las.
Vale lembrar que a seleção de ferramentas e métodos deve sempre fugir dos modismos. Pense na essência do que propõem as ferramentas face o desafio que você tem a enfrentar. Não adianta querer usar OKR (Objetives and Key-Results) se a organização já teve uma tentativa frustrada na Administração por Objetivos, ou se fez um Balance ScoreCard que ficou na parede. Métodos ágeis, por exemplo, exigirão quebra de muros na organização, será que ela está preparada para uma real integração? Não dá para ser ágil só na sua área (isso simplesmente não existe). Criar squads (em referência aos autonomous squads) em excesso irá sobrecarregar aquele profissional que o gestor confia e que costuma agregar boas ideias (ter este cara em vários times interdisciplinares poderá fazê-lo perder o foco, chegar a um burnout ou mesmo relegar o papel para outros profissionais).
“Decidir” é diferente de “Definir”
3. Decida o escopo.
Um dos erros mais comuns para desenhar um plano é não saber onde ele termina. Ao começar a planejar um novo produto, começam a incluir ações de comunicação e divulgação; ao pensar objetivos financeiros, desperta-se o desejo de incluir KPIs de audiência; e assim por diante. É claro que um planejamento estratégico pode ser mais ou menos abrangente, mas o erro está em não delimitar exatamente até onde vai o plano. Geralmente, quando isso ocorre, são penduradas ações sem sentido e que ficam sob responsabilidade de pessoas menos qualificadas (para que se sintam parte do planejamento). Isto só servirá para roubar fôlego e energia da equipe.
“Decidir” é diferente de “Definir”. Saiba que ao decidir por um escopo você está decidindo – como diria Porter – o que não irá fazer. Isto é uma decisão, tem que ser tomada por líderes com coragem, que sabem que não adianta tentar dar conta de tudo ao mesmo tempo. Saber identificar e recortar os problemas é uma habilidade essencial para uma boa definição de escopo.
4. Defina os ciclos.
Todo planejamento tem começo, meio e fim. Mesmo que o fim seja uma revisão para recomeçar (para manter uma lógica PDCA – plan, do, check, act). Tão importante quanto a energia gasta no início – aquela hora descontraída e excitante de desenhar, fazer ideação, pensar “fora da caixa”, estipular objetivos e metas ambiciosas –, é também a energia gasta no processo. A parte de maior esforço e que mais precisa de ignição é a execução. Planejar é bom, com times engajados melhor ainda, mas não fará sentido algum se a execução não acontecer logo.
A fase de execução precisa rodar rápido para que se perceba que estamos no caminho e que se aprenda rapidamente qual correção de rota será necessária. Logo se entrará na fase de revisão e, depois, monitoramento. Assim, se fecha um ciclo claro para que se volte a planejar, fazer, revisar e agir. O papel do gestor aqui é saber quanto tempo levará cada etapa.
5. Foque no impacto, busque resultado.
Quando for o momento de sentar e desenhar, é hora de desafiar o time a construir objetivos claros. Fuja de objetivos como:
– Completar o plano X (onde o KPI seria percentual de execução do plano X)
– Atender a norma Z (onde o KPI seria percentual de aplicação da norma Z)
Resultados se dão em números, em atributos mensuráveis e dinâmicos. É preciso quantificar o resultado, não o processo.
Evite escrever ações muito operacionais, como: “Fazer reunião com área X” ou “Montar um plano para atingir coisa Y”. Haver planos dentro dos planos é mais comum do que você imagina. Prefira direcionar de forma clara o que se espera em termos de resultado dessas reuniões e planos adjacentes ao planejamento.
Exemplos:
– Aumentar a qualidade percebida do produto (KPI = indicador de percepção de qualidade, ou número de reclamações por qualidade)
– Melhorar o conhecimento técnico dos gestores (KPI = indicador de avaliação técnica dos gestores, aproveitamento dos treinamentos, relação de promoções por competências desenvolvidas, entre outros)
– Diminuir o consumo de água (KPI = m³ de água consumida por fonte ou m³ de água recirculada no processo).
Leia mais: O que lemos nos rankings de inovação
Conhecendo bem o seu time, com uma ou duas ferramentas, com um escopo bem definido para o plano, um cronograma de execução claro e com objetivos que focam o resultado será possível desenhar um planejamento adequado.
Se o time não está motivado ou engajado, este é o momento de envolvê-los! Apresente o esforço empreendido em identificar as potencialidades do time e compartilhe com eles o que você sugere em termos de ferramentas, escopo e prazos. A partir daí, construa junto com eles.
OK, e quais são as ideias para se ter gente engajada num time de implementação?
EXECUÇÃO
Em primeiro lugar temos que lembrar do Efeito IKEA.
Ele é um viés cognitivo que descreve um aspecto fascinante do comportamento humano, fruto de um estudo dos pesquisadores Michael Norton, Daniel Mochon e Dan Ariely, nos Estados Unidos. Ele parte da seguinte premissa: Grupos que desempenham um papel importante na definição das ações também se tornam mais dispostos a trabalhar para seu sucesso. Por consequência, quando uma pessoa exerce um papel importante ao planejar algo ela tende a se esforçar mais para que ela aconteça e também percebe mais valor no produto ou serviço final.
Logo, coloque o time de implementação para trabalhar no planejamento também. Não jogue os planos no colo deles e cobre pelos resultados. Faça com que eles planejem o que executarão. Veja um pouco mais do Efeito IKEA AQUI.
Quando as pessoas entendem as regras do jogo e o chão onde pisam elas têm maior probabilidade de se conectar racional e emocionalmente com o projeto.
Em segundo lugar, seja claro e simples.
Para muitos no mundo corporativo, falar complicado, com jargões e de maneira incompreensível é entendido como sinal de sabedoria. Faça o contrário. De maneira simples, convide formalmente as pessoas para “planejar nosso futuro”. Evite os “scrums“, “autonomous squads” ou “agile planning“, mesmo que seja isso que você vá fazer, dê o “nome bacana” só depois de explicar com clareza o que vai ser feito, como vai ser feito, onde vamos chegar, as responsabilidades de cada um e qual será o produto final que entregaremos. Mas faça isso sendo simples e claro. Quando as pessoas entendem as regras do jogo e o chão onde pisam elas têm maior probabilidade de se conectar racional e emocionalmente com o projeto.
3º Comunique tudo o tempo todo.
Invista uma pequena parte do escasso tempo de todos os envolvidos em atividades de comunicação e atualização para os pares. Aqui vamos de novo para o âmbito do “saber onde pisa”, isso é fundamental para o aumentar o senso de pertencimento, senso de utilidade e para o trabalho colaborativo e produtivo. As pessoas precisam entender para onde o projeto ou a empresa está indo para tomarem decisões realmente autônomas e assertivas.
4º Dê preferência às ações em série.
Ou seja: cada pessoa é responsável por fazer acontecer uma ação de cada vez, focando suas energias e recursos apenas naquela que está à sua frente. Um começo, um meio e um fim por vez, e terminada uma ação, ele puxa outra da fila. Se você precisar impreterivelmente que sete ações sejam implementadas ao mesmo tem e apenas três pessoas, chame mais quatro. A matemática está do nosso lado.
5º Crie eventos marcantes.
Uma reunião (encontro de pessoas) para marcar o início da implementação, com um café da manhã cheio de energia ou com uma palestra de alguém especial, ou com um filme motivador é sempre bem-vinda como uma ação de ignição poderosa. Faça eventos frequentes de atualização e de re-energização do pessoal com a mesma pegada e encerre o ciclo com um outro evento marcante onde se vai comemorar o sucesso do projeto. Comida, bebida e pequenos “afagos” de reconhecimento completam a festa.
Leia mais: Três formas de se aumentar a produtividade de equipes e colaboradores, com base em dados
6º Busque patrocínio.
Encontre dentro da alta administração da empresa, alguém com grande afinidade com pessoas que queira patrocinar essa execução. Ele pode ser fundamental para asfaltar caminhos mais complicados, conseguir recursos ou ajudar a priorizar algumas das demandas do grupo junto à direção da empresa.
7º Coloque alguém bom de verdade para liderar o time.
Bom em que? Em quase tudo: Gestão de projetos, gestão de pessoas, negociação, trânsito em diversos níveis, comunicação, etc. Mas essa pessoa existe? Não, mas procure o melhor disponível. Como dizia o filósofo Mike Tyson: “Todo mundo tem um plano até tomar o primeiro soco.” Coloque um lutador qualificado à frente da equipe.
Leia mais: Miopia na estratégia e a rotatividade de CEOs no mundo
“Sem dados você é só mais uma pessoa com uma opinião”.
8º Ame os números.
Dados são o ponto de partida e de chegada. Como dizia Deming: “Sem dados você é só mais uma pessoa com uma opinião”. E como eu digo sempre: “Os dados não mentem jamais. Já alguns analistas…” Cerque-se de pessoas que têm trânsito com dados e gostem de estatística, isso vai facilitar a identificação de onde chegar e a verificação da efetividade de suas ações.
Estes são algumas linhas gerais e alguns pontos de partida para planejar e executar bem. Sabemos que não é tarefa fácil e se quiser falar um pouco dos seus desafios, conte com a gente. Vai ser um prazer conversar.
Neste post, tive a honra de compartilhar palavras e ideias com Victor Netto, sócio da rpt:estratégia, especialista em planejamentos estratégicos que acontecem.
Grande abraço,
Alvaro Mello – alvaro.mello@carvalhoemello.com.br
Victor Netto – victornetto@rptestrategia.com.br
Saiba mais sobre clima organizacional e engajamento:
Como a cultura de sua empresa e o engajamento dos colaboradores são vantagens competitivas
Quais as diferenças entre pesquisa de clima organizacional e pesquisa de engajamento?
Efeito IKEA: o colaborador como peça importante na cultura organizacional
Criando uma cultura de feedback em sua empresa
Guia para escolher o tipo certo de pesquisa de engajamento e clima de sua empresa
Nosso site: carvalhoemello.com.br
Pesquisa de Clima Organizacional
Avaliação de Desempenho e Competências
Contato – Fale com a gente
Reter talentos: a cultura da empresa e o engajamento de colaboradores como vantagens competitivas
Você pode usar a cultura da sua empresa e o nível de engajamento dos seus colaboradores como sua grande vantagem competitiva para reter talentos. Vou te explicar melhor. As pequenas e médias empresas de hoje têm um desafio imenso: se veem nadando contra todas as forças para continuar a ser relevantes no mercado em que atuam. Encaram desafios como a automação, os fluxos de capital ultradirecionados e muita gente jovem orientada por objetivos e com formação às vezes duvidosa. Não é fácil e não existe mágica, pois atrair e reter gente boa, mantendo essa turma produtiva, é o que vai fazer diferença no final das contas. Este tem que ser a principal tarefa dos gestores e líderes destas organizações.
Empresas que investem em projetos de criação de cultura de engajamento colhem os frutos em pouquíssimo tempo, isto é certo. Para tanto vale a pena desmistificar a tal “experiência do colaborador” que andam falando por aí. Não é colocando pebolim e Play Station no escritório que o gestor vai conseguir atrair e reter os melhores talentos. Será que os melhores talentos querem isso realmente? Ou eles preferem um ambiente calmo para criar e se desenvolver? Ou um pacote de benefícios baseado em participações crescentes na empresa? Ou só salário mesmo?
Pois é, para ter certeza do que atrai e retém o seu pessoal, você precisa pesquisar. Mas pesquisar seriamente. Esse é o ponto de partida para a criação da cultura de engajamento. A seguir vou listar os passos deste processo.
1- Pesquise de verdade
Faça uma pesquisa de engajamento e clima para identificar quais são os processos que mais estão impactando a formação de vínculos entre empresa e colaborador. Pergunte também o que atraiu o colaborador inicialmente quando ele aceitou a proposta de trabalho. Coloque questões que mostrem quais os aspectos mais relevantes para o manter trabalhando ali. Calcule o grau de importância relativa entre esses aspectos de modo a facilitar o trabalho de implementação de ações.
Faça com tudo isso o que se chama atualmente de People Analytics, onde você cruza os seus dados sociais e segmentações organizacionais com as informações da pesquisa de engajamento. Com isso você tem um ponto de partida fantástico e vai poder comparar a evolução a cada ciclo, sabendo onde pode e vai chegar.
Identifique o que torna as pessoas conectadas e crie ações em série para incrementar os aspectos de maior impacto na cultura desejada. É de uma simplicidade estonteante, mas é custoso. Fazer esse tipo de pesquisa exige expertise. Converse com um especialista.
2- Comece pelo topo
Uma escada se lava de cima para baixo. O foco inicial do processo é mudar o comportamento dos gestores, os “Dart Vader” do processo. Como sabemos, uma empresa não é um ambiente democrático, e os gestores desengajados neste processo serão uma âncora a ser carregada pela empresa. Faça oficinas, treinamentos, coaching: coloque os gestores para trabalhar para a nova cultura, com novos comportamentos e novo repertório de ações de intervenção para os problemas de sempre. (Podemos ajudar com algumas ideias se você precisar)
3- Envolva as pessoas
Uma das poucas vantagens de ser uma empresa pequena ou média é que os custos de reunir as pessoas todas não são proibitivos e consegue-se mover esse ponteiro com mais facilidade. Envolva as pessoas na proposição das ações que saírem da etapa de pesquisa. Não só para planejar, mas para executar também. Veja aqui um artigo interessante sobre o Efeito IKEA sobre como fazer algo com as próprias mãos é enriquecedor.
Pessoas planejando e executando terão muito mais boa-vontade para com a empresa, tolerando os seus erros e atuando além da zona de conforto por mais tempo.
4- Patrocine
Nem sempre o principal gestor da companhia é a pessoa mais carismática e preparada para falar em público e dar uma “energizada na turma”. Se este for o caso na sua empresa, busque alguém da diretoria para ser o padrinho, patrono ou patrocinador deste projeto. Criação de indicadores é fundamental, e você pode fazer um processo de metas e indicadores compartilhados, reforçando este ponto no dia a dia.
E retornando: é fundamental que exista alguém de “colarinho branco” não só torcendo, mas trabalhando com energia para que as coisas aconteçam.
Três formas de se aumentar a produtividade de equipes e colaboradores, com base em dados
Se quiser se informar um pouco mais sobre gestão de engajamento e saber como podemos te ajudar a implementar em sua empresa, com um investimento bastante razoável, é só falar com a gente.
Vai ser um prazer.
Grande abraço!
Alvaro Mello
Saiba mais sobre clima organizacional e engajamento:
Quais as diferenças entre pesquisa de clima organizacional e pesquisa de engajamento?
Efeito IKEA: o colaborador como peça importante na cultura organizacional
Pare de gerenciar Millennials, geração Y, Z e coisas do tipo
Guia para escolher o tipo certo de pesquisa de engajamento e clima de sua empresa
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Por que contratar uma consultoria de pesquisa de engajamento e clima?
A pesquisa de engajamento e clima é um período especial no calendário de uma empresa. É o momento em que as impressões e opiniões de todos os colaboradores serão coletadas e tratadas para que planos de ação organizacionais sejam desenvolvidos e implementados a partir dos resultados. Nem sempre, porém, é simples garantir que este processo ocorra de forma organizada e transparente. É neste ponto que entra em cena a facilidade de se contar com uma consultoria especializada em gestão de engajamento e clima organizacional.
O objetivo deste artigo é delinear o quanto uma consultoria pode ajudar sua empresa na implementação da pesquisa e nos seus desdobramentos, que são, por exemplo, as análises estatísticas dos dados, a apresentação dos resultados, a formulação de planos de ação e a preparação de líderes para sua implementação, apenas para citar alguns. Listamos cinco motivos que apontam por que contar com um apoio externo pode ser um auxílio importante.
- Sigilo das informações
Contar com uma consultoria externa garante que as respostas dos colaboradores ao questionário recebam sigilo total. Em nenhum momento um colaborador será identificado ao expressar sua opinião. O processo ocorre de forma transparente, com dados armazenados em um servidor externo. Às vezes, conduzir uma pesquisa internamente pode tornar mais desafiador a alta adesão pelo receio do indivíduo em ver seu posicionamento em relação à empresa revelado.
Uma consultoria experiente é capaz de orientar de forma adequada o departamento de recursos humanos trazendo a visão do especialista em clima e engajamento”
- Elaboração do questionário
Quanto mais customizado for o questionário da pesquisa de clima de acordo com a realidade da empresa, mais detalhadas serão as oportunidades de melhoria detectadas. É por isso que a formulação do questionário com o apoio de uma consultoria se revela eficiente, levando em conta a cultura, o mercado e o tipo de colaborador. A consultoria é capaz de traduzir as necessidades da organização em um conjunto de perguntas que façam sentido para ela, evitando generalidades.
- Metodologia científica
Uma consultoria experiente é capaz de orientar de forma adequada o departamento de recursos humanos trazendo a visão do especialista em clima e engajamento. Estamos falando de diferenciais como análise de engajamento geral e por área, identificação dos aspectos que mais têm importância para a satisfação do colaborador, comparação com o mercado, análises estatísticas avançadas e recomendações com base em largo histórico de projetos.
- Suporte técnico
Uma consultoria experiente oferece um conjunto de facilidades que tornam o processo de pesquisa mais fácil. Para citar alguns: acompanhamento em tempo real da participação, material de apoio para incrementar a adesão, rapidez na entrega dos resultados, relatórios multimodais, além do gerenciamento de tecnologia da informação, como banco de dados de colaboradores, questionário e sistema de planos de ação online.
- Preparação de gestores
Um pesquisa de clima e engajamento não termina na coleta e geração de resultados. Pelo contrário, ela só tem valor se gerar uma ação. É neste momento em que uma consultoria é capaz de preparar gestores para elaborar e gerenciar planos de ação eficazes, oferecendo aos líderes o protagonismo da mudança em conjunto com suas equipes. Estamos falando de workshops pós pesquisa e consultoria de plano de ação que empoderam o líder de equipe.
Em resumo, o auxílio de uma consultoria permite à empresa obter todo o valor que uma pesquisa de engajamento e clima pode oferecer. Mais do que aplicar questionários padrão, o objetivo é tornar eficiente o processo de gestão de engajamento e clima. Engajamento tem a ver com o aumento de produtividade e lucratividade, fazendo com que as pessoas criem vínculos com o local onde trabalham.
Saiba mais sobre engajamento e clima organizacional:
Quanto custa uma pesquisa de clima organizacional?
10 motivos para se manter um processo de gestão de engajamento em sua empresa
Descobrindo o verdadeiro ROI do engajamento
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Efeito IKEA: o colaborador como peça importante na cultura organizacional
Você já ouviu falar do Efeito IKEA? Pois bem, o efeito IKEA é um viés cognitivo que descreve um aspecto fascinante do comportamento humano, fruto de um estudo dos pesquisadores Michael Norton, Daniel Mochon e Dan Ariely, nos Estados Unidos. Ele parte da seguinte premissa: quando uma pessoa exerce um papel importante ao construir um produto, ela tende a reconhecer um valor ainda maior neste mesmo produto quando ele se torna finalizado.
A ideia do Efeito IKEA, cujo nome é inspirado na rede de lojas que vende móveis montados pelos próprios clientes, também se aplica à cultura organizacional das empresas, especialmente no que diz respeito ao engajamento do colaborador.
Colaboradores reconhecem o valor de iniciativas nas quais desempenharam um papel relevante, mesmo que pequeno. Eles se sentem parte da solução quando esta conta com sua participação de alguma forma. É por isso que o aumento do engajamento se relaciona com o Efeito Ikea. Quando montamos um móvel com as próprias mãos, criamos um vínculo maior com ele. No mesmo sentido, indivíduos são mais propensos a adotar e assumir mudanças na empresa na medida em que enxergam no resultado final uma parcela de seus próprios esforços.
Grupos que desempenham um papel importante na definição das ações também se tornam mais dispostos a encabeçar seu sucesso”
Tendo este efeito em mente, descobrimos que o aumento do engajamento precisa ser mais do que uma simples iniciativa de RH. O sentimento de participação deve ser transferido aos colaboradores. Uma ideia interessante é a formação de grupos aos quais são delegados o poder de tocar planos de ação, assim como desenhar os planos por conta própria, após detectadas oportunidades de melhoria. Seguimos a ideia por trás do Efeito Ikea: se esses grupos desempenham um papel importante na definição das ações, então também se tornam mais dispostos a encabeçar seu sucesso.
Existe uma mudança poderosa de perspectiva quando planos de ação se tornam fruto do que é feito pelos colaboradores, deixando de ser apenas algo criado para os colaboradores. Neste sentido, chegamos à conclusão de que engajamento não pode ser resultado somente daquilo que é feito pelo núcleo de liderança ou pelo departamento de RH, apesar de ambos terem um papel importante. É uma constatação que temos todos os dias na Carvalho e Mello.
Nossa conclusão é esta: a cultura, a experiência do colaborador e, em última instância, seu grau de engajamento, são definidos por comportamentos, valores e esperanças reunidos em todos os indivíduos em uma organização. Ações eficazes para melhorar o clima organizacional devem contar com um desejo natural de participação das pessoas, no sentido de serem parte da solução, com um sentimento de pertencimento e orgulho, dando valor os resultados.
Se você deseja colocar o colaborador no centro de sua gestão organizacional, sinta-se à vontade para contar com a gente. Nós da Carvalho e Mello lidamos diariamente com o desenvolvimento de pesquisas de clima e formulação de planos de ação. Nossa consultoria está à sua disposição.
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Dezesseis temas que colaboradores gostariam de avaliar sobre seus gestores
Como diz o ditado, pessoas mudam “de chefe, não de empresa”. A forma como um indivíduo lida com seu gestor é um dos drivers fundamentais do engajamento dentro de uma organização. A dinâmica desse relacionamento impacta de maneira importante a produtividade e o senso de pertencimento. Neste artigo, reunimos temas que percebemos que colaboradores gostariam de avaliar sobre seus gestores.
É por causa deste driver importante que a sua pesquisa de engajamento e clima precisa abordar muito bem os aspectos do dia a dia dos gestores e suas equipes. Compilamos os dezesseis temas que mais aparecem nos questionários das pesquisas que aplicamos, orientadas à relação colaborador-gestor e que devem ser de grande utilidade em um projeto de diagnóstico organizacional.
Nosso objetivo é que a pesquisa ajude a revelar insights sobre a forma de gestão de modo a diminuir a rotatividade, reter talentos e aumentar o engajamento e a produtividade. Confira os 16 aspectos mais investigados:
Coerência
Feedback
Abertura para críticas e sugestões
Distribuição adequada de tarefas
Preocupação com o bom relacionamento do grupo
Clareza quanto às possibilidades futuras
Justiça nas decisões
Preocupação com o aumento da eficiência da equipe
Reconhecimento pelos esforços
Abertura para novas ideias
Tratamento respeitoso
Disponibilidade para conversar
Suporte nas atividades
Incentivo ao desenvolvimento profissional
Autonomia para realizar o trabalho
Justiça nas avaliações
Estes aspectos não estão aí à toa. Todos eles têm alta correlação estatística com o engajamento, dado pelo orgulho de pertencer, satisfação geral em estar na empresa, propensão a recomendar a empresa como um bom lugar para trabalhar e propensão a não trocar de organização mesmo por um salário maior.
Pelo fato de ter alta correlação, se um gestor cumpre bem estes requisitos, ele tem uma grande probabilidade de ser um vetor de engajamento para sua equipe. Mas existe o outro lado da moeda. Se ele não cumpre bem seu papel, ele vira um vetor de desengajamento. É assim que funciona, felizmente e infelizmente.
Desenvolva os gestores, de baixo para cima e de cima para baixo. Treine todos, pois os de cima têm que dar exemplo e os de baixo têm que fazer.
Abraço!
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O que você mais odeia num colega de trabalho?
Na pesquisa “Qualidade dos Colegas de Trabalho” que conduzimos, mais de 76% dos respondentes apontaram a “Honestidade” como sendo a qualidade da qual mais se lembram em um bom colega de trabalho. Esta foi uma pergunta forçada, onde apresentamos 20 possíveis qualidades para que a pessoa apontasse até 5.
Se juntarmos à “Honestidade” as outras qualidades mais apontadas (profissionalismo, comprometimento, confiabilidade, trabalho em equipe e senso de humor) temos a fórmula para a convivência construtiva entre pessoas. Não dá para duvidar que este seria o colega ideal para se trabalhar.
Na outra ponta, a “Falsidade”, a antítese da honestidade, foi apontada como o principal defeito na pesquisa estimulada, o que nos dá a dimensão da importância do tema na construção de um bom ambiente de trabalho.
Arrogância + Fofoca + Mau Humor + Inveja fazem um “quarteto do mal” facilmente identificado como potenciais desagregadores em qualquer equipe.
Manter o clima adequado na equipe é uma tarefa do gestor que tem como principal ferramenta o feedback. É ele que vai reforçar os comportamentos “do bem” e redirecionar os comportamentos “do mal”.
Estamos investigando novamente e mais a fundo este tema em uma pesquisa rápida sobre as principais qualidades e os principais defeitos dos colegas de trabalho em 2019, para comparar com as edições anteriores. Se você puder nos ajudar, enviaremos como agradecimento o relatório final com nossas observações e recomendações após o processamento.
Acesse o link para participar: www.cmpesquisa.com.br/colegas
Muito se fala hoje em dia sobre qualidades de Liderança (Leadership), sem dúvida um aspecto fundamental ao desenvolvimento das organizações, enquanto as qualidades de colegas de trabalho (Colleagueship) – outro aspecto fundamental – vem recebendo ainda pouca atenção. A presente pesquisa visa levantar dados que possam nortear o desenvolvimento de pessoas e equipes frente às qualidades almejadas para os colegas de trabalho.
E você pode ainda encontrar ótimos direcionamentos sobre feedback no “Guia para Implementação de uma Cultura de Feedback”, um material rico que preparamos e colocamos à disposição para download em: https://materiais.carvalhoemello.com.br/guia_cultura_feedback
Participe da pesquisa e compartilhe o questionário. Quanto mais pessoas responderem, mais consistente os resultados.
Grande abraço!
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