Para engajar sua equipe você não precisa de mais ferramentas. Precisa de estratégia.
Mais do que ferramentas, você precisa de uma estratégia para tornar o engajamento uma cultura.
Employee experience: qual a importância e como implementar na empresa?
A maioria dos gestores reconhece a importância da experiência do cliente e do impactos que ela traz à empresa, mas poucos líderes param para refletir sobre como a experiência do colaborador afeta a organização. Felizmente, esse cenário está mudando graças a um novo conceito: a Employee Experience.
Ela é um importante recurso no gerenciamento de pessoas e tem o objetivo de valorizar o capital humano da empresa, contribuindo para um maior engajamento dos colaboradores e, consequentemente, aumentando a produtividade da organização.
Continue a leitura e saiba mais sobre esse conceito, os benefícios e como implementá-lo, bem como os desafios da experiência do colaborador para a organização. Não perca!
O que é Employee Experience?
Employee Experience é a soma de todas as interações e experiências que os colaboradores têm ao longo de todo o percurso na empresa, desde os contatos iniciais durante o processo de recrutamento até a eventual saída desse profissional da organização.
Essa experiência pode ser influenciada pela cultura organizacional, pelo ambiente físico de trabalho e pelas tecnologias e ferramentas oferecidas pela empresa. Ela diz respeito ainda à jornada individual entre o profissional e a organização, assim como às impressões e percepções do colaborador sobre o papel que ele desempenha.
A Employee Experience é também um conjunto de estratégias que visam criar iniciativas que forneçam à equipe os recursos necessários para aumentar o engajamento na conquista das metas.
Qual é a importância da Employee Experience para as empresas?
A experiência dos colaboradores não é apenas um bom recurso para manter seus colaboradores felizes. Na verdade, é um fator crítico a ser considerado pelos líderes, como sugere uma pesquisa realizada por pesquisadores da MIT Sloan School of Management com gestores de empresas da América do Norte, da Ásia e da Europa.
Esses pesquisadores descobriram que as organizações que implementaram a Employee Experience e têm uma cultura organizacional idealizada para tornar os colaboradores mais participativos, criativos e empoderados foram duas vezes mais inovadoras e lucrativas. Elas também ofereceram uma melhor experiência ao consumidor em relação às empresas que não adotaram nenhuma política de melhorias para os colaboradores.
Como a Employee Experience atua na produtividade?
A forma como o colaborador se sente dentro da empresa e como ele enxerga a organização têm influência direta na produtividade. Quando eles não se identificam com a cultura da organização, não se relacionam bem com colegas de trabalho ou têm dificuldade para desempenhar as tarefas, o resultado é um baixo índice de produtividade e a má qualidade de trabalho. Isso compromete todo o andamento de processos na organização, podendo levar ao retrabalho e à geração de mais custos.
A promoção da Employee Experience contribui para aumentar o ROI do engajamento, abrindo espaço e criando condições para que o colaborador seja mais produtivo e adicione mais valor ao trabalho realizado por ele.
Qual é o impacto da Employee Experience no recrutamento e na retenção de talentos?
Uma boa experiência do colaborador também tem papel decisivo para a captação e a retenção de talentos. Assim como os consumidores, os profissionais também estão cada vez mais preocupados em encontrar uma empresa que propicie as melhores experiências e interações profissionais possíveis.
Nesse sentido, a primeira impressão pode garantir o êxito ou o fracasso na contratação de um talento. Se a empresa é reconhecida no mercado por suas ações de promoção da Employee Experience, por exemplo, ela tem uma boa imagem no mercado, o que pode atrair bons profissionais. Os comentários positivos da equipe e de ex-colaboradores também ajuda os candidatos a montarem uma percepção sobre a organização.
Já a atenção à experiência do colaborador, que propicia uma experiência de trabalho estimulante, com reconhecimento profissional, um bom clima organizacional e uma cultura alinhada aos valores da empresa, é essencial para manter as pessoas conectadas e produtivas por mais tempo.
Quais são as etapas para desenvolver a Employee Experience?
Líderes e RH precisam pensar em uma estratégia alinhada às expectativas dos colaboradores e à cultura organizacional. Um bom ponto de partida é tentar responder às seguintes questões:
- As expectativas criadas e alimentadas nos colaboradores são claras e realistas?
- Como podemos amadurecer nossas ações em prol de uma melhor experiência do colaborador?
- Existe espaço para o diálogo com nossa equipe?
- Nossa organização tem entendido e gerenciado as expectativas desses profissionais? O que tem dado certo? Onde estamos falhando?
- Organização, liderança e equipe têm atuado de forma alinhada às estratégias da empresa?
- Os colaboradores conhecem e compartilham nossa cultura organizacional?
Outra ação importante é a realização de uma pesquisa de engajamento para entender profundamente como é a experiência e a interação da equipe com a organização. Pesquisas como essa mostram aos colaboradores que a empresa valoriza a opinião dos profissionais e está disposta a implementar as mudanças necessárias.
Feito esse levantamento, é hora de definir uma agenda com objetivos claros para a implementação da Employee Experience, sendo que esse acompanhamento das estratégias adotadas deve ser realizado periodicamente.
Lembre-se de que construir uma boa experiência para o colaborador é um projeto de longo prazo. Por isso, aproveite os erros durante o desenvolvimento e a implementação da Employee Experience para aperfeiçoar o processo.
Como implementar a Employee Experience em seu negócio?
Se você deseja criar uma ótima experiência do colaborador em sua organização, inclua as estratégias a seguir em seu plano de ação.
Atualize o processo de recrutamento e seleção
A impressão que o profissional tem da organização começa assim que ele se candidata a uma vaga, podendo marcar toda a experiência dele posteriormente. Por isso, para que o início do relacionamento entre a empresa e o candidato seja positivo, tome alguns cuidados, como:
- dar retorno sobre o andamento do processo, informando também os resultados aos candidatos não selecionados;
- tornar os processos seletivos claros e acessíveis;
- oferecer um canal de contato para o esclarecimento de dúvidas;
- ser transparente na apresentação das qualificações necessárias para o cargo, bem como na comunicação dos benefícios oferecidos.
Melhore a integração dos novos colaboradores
Cada empresa tem uma identidade própria e, por mais que o candidato escolhido tenha demonstrado um perfil compatível com a organização, é preciso pensar na integração desse profissional recém-chegado dentro da cultura e do clima organizacional.
Se o processo de onboarding já é adotado em sua empresa, veja se ele tem se mostrado eficiente. Caso a prática ainda não faça parte das ações de gestão de pessoas, você pode contribuir para a melhor integração dos colaboradores com ações simples, como as que seguem abaixo:
- enviar um e-mail receptivo confirmando a contratação do profissional;
- elaborar um roteiro de atividades para as primeiras semanas do colaborador;
- promover o acompanhamento contínuo do gestor com o recém-contratado;
- envolver a equipe nessa integração para que o colaborador se sinta acolhido.
Analise o espaço físico de trabalho
Uma das missões da Employee Experience é criar um ambiente de trabalho onde as pessoas se sintam engajadas e contribuam para aumentar a produtividade da organização. Além disso, é preciso lembrar que os colaboradores passam aproximadamente oito horas por dia dentro da organização.
Desse modo, oferecer uma estação de trabalho limpa, iluminada e ventilada, com as ferramentas tecnológicas necessárias para que o colaborador possa trabalhar sem interferências, gera uma avaliação positiva do profissional em relação à experiência de trabalho, sendo ainda um investimento no bem-estar da equipe.
Promova a cultura do feedback
Quando o profissional recebe um retorno sobre o desempenho, ele se sente estimulado a aprimorar aspectos que requerem melhorias. As avaliações de desempenho também são importantes para a equipe de gestão de pessoas ter um melhor direcionamento sobre as ações de promoção de desenvolvimento dos colaboradores.
Isso só é possível quando existe uma cultura de feedback bem estruturada na empresa. Por isso, torne tais avaliações uma prática regular, e não se esqueça de estabelecer metas para analisar o retorno do colaborador.
Para avaliar se essas ações de promoção da Employee Experience estão contribuindo para uma melhor experiência do colaborador, deixe um canal aberto para receber os feedbacks dos colaboradores.
Com isso, você pode realizar ações personalizadas que promovam o engajamento. Quando os colaboradores percebem que suas opiniões são levadas a sério, eles desenvolvem uma melhor experiência com a organização e se sentem mais alinhados à cultura da empresa.
Olhe para fora da empresa
Avaliações de colaboradores ou ex-profissionais em sites como o LinkedIn e o Glassdoor nem sempre são fáceis de ler. Para os profissionais de RH, no entanto, essas críticas oferecem uma perspectiva valiosa.
Como as postagens são anônimas, os atuais e antigos profissionais falam livremente sobre suas experiências na empresa, o que pode indicar oportunidades de melhorias na cultura organizacional.
Outra recomendação é realizar o benchmarking para explorar como os concorrentes lidam com a Employee Experience. A inspiração nas melhores práticas pode ajudar sua empresa a aprimorar a experiência do colaborador.
Aprimore a comunicação interna
A comunicação interna vai muito além da divulgação das informações da empresa. Ela promove o senso de pertencimento, incentiva os colaboradores a trabalharem juntos por um objetivo comum e cria uma cultura organizacional coesa. Para isso, existem plataformas que facilitam a comunicação interna, permitindo que a equipe esteja sempre informada sobre as metas e o posicionamento estratégico da empresa.
Incentivar o compartilhamento de opiniões entre a equipe e os líderes também é uma boa alternativa para melhorar a comunicação interna da organização. Essa política de portas abertas também ajuda a reduzir mal-entendidos e a resolver conflitos com o colega de trabalho.
Ofereça reconhecimento
Embora cada colaborador tenha razões próprias para superar limites, faz parte da natureza humana se sentir bem ao ter o trabalho árduo reconhecido por outras pessoas. Sendo assim, além de apontar os aspectos positivos do profissional nos feedbacks, você pode criar um plano de reconhecimento de colaboradores.
Ter uma política específica voltada a reconhecer o sucesso dos profissionais de acordo com critérios preestabelecidos traz muitas vantagens, tanto para os colaboradores quanto para a organização. Conheça algumas delas:
- aumenta a performance da organização;
- contribui para o maior engajamento dos colaboradores;
- desenvolve a competição saudável entre os colaboradores;
- fornece mais transparência quanto a metas e resultados desejáveis;
- promove a atração e a retenção dos talentos.
Capacite os líderes
A liderança tem um grande impacto na experiência dos colaboradores. Primeiro porque o comportamento dos líderes pode inspirar esses profissionais, assim como o contrário causa impactos negativos nas impressões da equipe. Além disso, é no contato diário com a liderança que os colaboradores podem compartilhar expectativas e necessidades.
Portanto, é preciso que esses gestores tenham consciência do papel que desempenham. Nesse sentido, é necessário desenvolver inteligência emocional, criatividade e boa comunicação com a equipe para criar uma relação dinâmica e mais humanizada.
Dê mais autonomia aos colaboradores
A quantidade de autonomia dos colaboradores está diretamente relacionada ao grau de satisfação. Isso significa que a maior liberdade para atuar por conta própria deixa o profissional mais confiante e engajado, além de permitir a solução de problemas com maior rapidez.
A primeira medida para oferecer maior autonomia é a mudança da postura da liderança, caso ela tenha o hábito de microgerenciar constantemente as equipes. Com metas claras e uma boa comunicação, o profissional pode decidir qual é o melhor caminho para resolver cada demanda.
Quanto maior for a liberdade de atuação, mais os colaboradores estarão preparados para lidar com os desafios diários, sem a necessidade de recorrer constantemente ao líder imediato.
Dê espaço para o desenvolvimento
Esqueça os planos de carreira! Crie ambientes nos quais aprender e crescer são o padrão, deixando a busca pelo conhecimento por conta dos colaboradores.
Coloque livros à disposição, ofereça palestras de personagens internos e externos à empresa, realize visitas técnicas, organize seminários e tudo mais que estiver ao seu alcance para evidenciar aqueles profissionais que se mostram mais interessados indicando que cresce aquele colaborador se prepara para crescer.
Quais são os desafios de se implantar essa tendência?
Cada vez mais as empresas têm reconhecido a importância da Employee Experience, mas ainda são poucas as organizações que adotaram uma estratégia para melhorar a experiência de seus colaboradores.
Isso se deve a alguns desafios presentes nessas empresas, como a falta de compromisso das lideranças, a ausência de orçamento e até o desconhecimento de como implementar estratégias para melhorar a percepção dos colaboradores sobre o ambiente de trabalho.
Empresas que adotam a Employee Experience priorizam a construção e a manutenção de uma experiência positiva para toda a equipe, promovendo um impacto significativo em praticamente todas as áreas do negócio. Por isso, coloque nossas dicas em prática e veja sua empresa se beneficiar desse recurso.
Esse assunto merece ser discutido, não é mesmo? Então compartilhe este post em suas mídias sociais e veja o que sua rede de contatos acha da Employee Experience!
Algumas (ótimas) ideias de como envolver a equipe no planejamento e na execução da estratégia de sua empresa
Ter gente engajada na execução de algo planejado é tão precioso quanto planejar algo podendo contar com gente engajada no time. No primeiro caso, a força, a energia e a convicção da equipe de implementação nos dá aquela “quase certeza” de que o planejado vai se realizar, vai sair do papel. No segundo caso, a boa vontade, a abertura e a ambição de crescer juntos nos traz a convicção de que o desenho concebido está alinhado com um futuro alcançável.
Com pessoas engajadas, tudo fica mais fácil.
Vamos ao ponto agora: Como fazer um planejamento contando com gente engajada no time?
PLANEJAMENTO
Um bom mapa não te leva a um lugar exato, mas te permite navegar sabendo onde você está. Enquanto o mundo nos oferece mudanças intensas e cotidianas, o importante é saber onde está e onde se quer chegar, mesmo que o caminho mude vez ou outra. Nas empresas não é diferente, um bom planejamento define focos de atuação, metas alcançáveis e direcionadores claros para as equipes, e isto não quer dizer que ele irá prever o futuro.
Com pessoas engajadas, tudo fica mais fácil. Este artigo vai te ajudar a entender o que fazer para manter pessoas concentradas e engajadas em torno de um bom plano. Mas, afinal, como criar um bom plano?
Se você espera uma ferramenta matadora, aplicável a qualquer negócio e que não tem como errar, más notícias: ele não só não existe, como está cheio de gente vendendo vento. Precisamos pensar um pouquinho mais que isso. A boa notícia é que já existe um certo “caminho das pedras”, um conhecimento decodificado para que os gestores exercitem o pensamento estratégico e optem por ferramentas e métodos mais adequados na hora do planejamento.
Para isso, cinco dicas são fundamentais na criação de bons planos, vamos a elas:
1. Conheça o seu time.
Pessoas têm estilos, preferências, perfis, jeitos de trabalhar distintos. Perceber e conhecer essas características na sua equipe é fundamental. O gestor pode ter um mapa de cultura, uma pesquisa de clima ou contar apenas com a sua observação, mas precisa saber responder “quem é a sua equipe”. Para isso, há formas muito boas de organizar o pensamento. Uma sugestão: liste os membros da sua equipe e classifique-os com relação a cinco critérios-chave: proatividade, criatividade, flexibilidade, capacidade de entrega e conhecimento técnico. Trabalhe numa escala ímpar (por exemplo, de 1 a 3, para baixa, média e alta). Esse mapa de características vai ajudar você a entender qual é o ‘jeitão’ do seu time.
Aplicando a um exemplo, temos um ponto de partida. Neste caso, temos como resultado uma equipe criativa, com boa capacidade de entrega, mas pouco flexível, o que talvez sugira métodos e ferramentas mais rígidos para que se sintam amparados no planejamento.
2. Selecione as ferramentas desejadas.
É muito comum o gestor ficar empolgado com uma nova ferramenta, um método descolado com um nome diferente, ou com aquela metodologia que vê num evento bacana. Antes de sair aplicando novos modelos, trazendo novos nomes, é importante que se faça uma lista das ferramentas desejadas e que se avalie coisas muito simples nela, como nível de complexidade, a demanda por tecnologias, custos financeiros e custos de rotina (quanto tempo os colaboradores despenderão no desenho e monitoramento do plano).
Não é necessária uma tabela para essa avaliação, mas é crucial que essa análise seja feita. Ao listar as ferramentas desejadas, deve-se chegar a uma ou duas que equilibrem esforço e tempo, assim você irá verificar sua aplicabilidade. E é óbvio que quanto mais você conhecer as ferramentas (ler a respeito, consultar especialistas, mobilizar a equipe para estudá-las), melhor sua capacidade de avaliá-las.
Vale lembrar que a seleção de ferramentas e métodos deve sempre fugir dos modismos. Pense na essência do que propõem as ferramentas face o desafio que você tem a enfrentar. Não adianta querer usar OKR (Objetives and Key-Results) se a organização já teve uma tentativa frustrada na Administração por Objetivos, ou se fez um Balance ScoreCard que ficou na parede. Métodos ágeis, por exemplo, exigirão quebra de muros na organização, será que ela está preparada para uma real integração? Não dá para ser ágil só na sua área (isso simplesmente não existe). Criar squads (em referência aos autonomous squads) em excesso irá sobrecarregar aquele profissional que o gestor confia e que costuma agregar boas ideias (ter este cara em vários times interdisciplinares poderá fazê-lo perder o foco, chegar a um burnout ou mesmo relegar o papel para outros profissionais).
“Decidir” é diferente de “Definir”
3. Decida o escopo.
Um dos erros mais comuns para desenhar um plano é não saber onde ele termina. Ao começar a planejar um novo produto, começam a incluir ações de comunicação e divulgação; ao pensar objetivos financeiros, desperta-se o desejo de incluir KPIs de audiência; e assim por diante. É claro que um planejamento estratégico pode ser mais ou menos abrangente, mas o erro está em não delimitar exatamente até onde vai o plano. Geralmente, quando isso ocorre, são penduradas ações sem sentido e que ficam sob responsabilidade de pessoas menos qualificadas (para que se sintam parte do planejamento). Isto só servirá para roubar fôlego e energia da equipe.
“Decidir” é diferente de “Definir”. Saiba que ao decidir por um escopo você está decidindo – como diria Porter – o que não irá fazer. Isto é uma decisão, tem que ser tomada por líderes com coragem, que sabem que não adianta tentar dar conta de tudo ao mesmo tempo. Saber identificar e recortar os problemas é uma habilidade essencial para uma boa definição de escopo.
4. Defina os ciclos.
Todo planejamento tem começo, meio e fim. Mesmo que o fim seja uma revisão para recomeçar (para manter uma lógica PDCA – plan, do, check, act). Tão importante quanto a energia gasta no início – aquela hora descontraída e excitante de desenhar, fazer ideação, pensar “fora da caixa”, estipular objetivos e metas ambiciosas –, é também a energia gasta no processo. A parte de maior esforço e que mais precisa de ignição é a execução. Planejar é bom, com times engajados melhor ainda, mas não fará sentido algum se a execução não acontecer logo.
A fase de execução precisa rodar rápido para que se perceba que estamos no caminho e que se aprenda rapidamente qual correção de rota será necessária. Logo se entrará na fase de revisão e, depois, monitoramento. Assim, se fecha um ciclo claro para que se volte a planejar, fazer, revisar e agir. O papel do gestor aqui é saber quanto tempo levará cada etapa.
5. Foque no impacto, busque resultado.
Quando for o momento de sentar e desenhar, é hora de desafiar o time a construir objetivos claros. Fuja de objetivos como:
– Completar o plano X (onde o KPI seria percentual de execução do plano X)
– Atender a norma Z (onde o KPI seria percentual de aplicação da norma Z)
Resultados se dão em números, em atributos mensuráveis e dinâmicos. É preciso quantificar o resultado, não o processo.
Evite escrever ações muito operacionais, como: “Fazer reunião com área X” ou “Montar um plano para atingir coisa Y”. Haver planos dentro dos planos é mais comum do que você imagina. Prefira direcionar de forma clara o que se espera em termos de resultado dessas reuniões e planos adjacentes ao planejamento.
Exemplos:
– Aumentar a qualidade percebida do produto (KPI = indicador de percepção de qualidade, ou número de reclamações por qualidade)
– Melhorar o conhecimento técnico dos gestores (KPI = indicador de avaliação técnica dos gestores, aproveitamento dos treinamentos, relação de promoções por competências desenvolvidas, entre outros)
– Diminuir o consumo de água (KPI = m³ de água consumida por fonte ou m³ de água recirculada no processo).
Leia mais: O que lemos nos rankings de inovação
Conhecendo bem o seu time, com uma ou duas ferramentas, com um escopo bem definido para o plano, um cronograma de execução claro e com objetivos que focam o resultado será possível desenhar um planejamento adequado.
Se o time não está motivado ou engajado, este é o momento de envolvê-los! Apresente o esforço empreendido em identificar as potencialidades do time e compartilhe com eles o que você sugere em termos de ferramentas, escopo e prazos. A partir daí, construa junto com eles.
OK, e quais são as ideias para se ter gente engajada num time de implementação?
EXECUÇÃO
Em primeiro lugar temos que lembrar do Efeito IKEA.
Ele é um viés cognitivo que descreve um aspecto fascinante do comportamento humano, fruto de um estudo dos pesquisadores Michael Norton, Daniel Mochon e Dan Ariely, nos Estados Unidos. Ele parte da seguinte premissa: Grupos que desempenham um papel importante na definição das ações também se tornam mais dispostos a trabalhar para seu sucesso. Por consequência, quando uma pessoa exerce um papel importante ao planejar algo ela tende a se esforçar mais para que ela aconteça e também percebe mais valor no produto ou serviço final.
Logo, coloque o time de implementação para trabalhar no planejamento também. Não jogue os planos no colo deles e cobre pelos resultados. Faça com que eles planejem o que executarão. Veja um pouco mais do Efeito IKEA AQUI.
Quando as pessoas entendem as regras do jogo e o chão onde pisam elas têm maior probabilidade de se conectar racional e emocionalmente com o projeto.
Em segundo lugar, seja claro e simples.
Para muitos no mundo corporativo, falar complicado, com jargões e de maneira incompreensível é entendido como sinal de sabedoria. Faça o contrário. De maneira simples, convide formalmente as pessoas para “planejar nosso futuro”. Evite os “scrums“, “autonomous squads” ou “agile planning“, mesmo que seja isso que você vá fazer, dê o “nome bacana” só depois de explicar com clareza o que vai ser feito, como vai ser feito, onde vamos chegar, as responsabilidades de cada um e qual será o produto final que entregaremos. Mas faça isso sendo simples e claro. Quando as pessoas entendem as regras do jogo e o chão onde pisam elas têm maior probabilidade de se conectar racional e emocionalmente com o projeto.
3º Comunique tudo o tempo todo.
Invista uma pequena parte do escasso tempo de todos os envolvidos em atividades de comunicação e atualização para os pares. Aqui vamos de novo para o âmbito do “saber onde pisa”, isso é fundamental para o aumentar o senso de pertencimento, senso de utilidade e para o trabalho colaborativo e produtivo. As pessoas precisam entender para onde o projeto ou a empresa está indo para tomarem decisões realmente autônomas e assertivas.
4º Dê preferência às ações em série.
Ou seja: cada pessoa é responsável por fazer acontecer uma ação de cada vez, focando suas energias e recursos apenas naquela que está à sua frente. Um começo, um meio e um fim por vez, e terminada uma ação, ele puxa outra da fila. Se você precisar impreterivelmente que sete ações sejam implementadas ao mesmo tem e apenas três pessoas, chame mais quatro. A matemática está do nosso lado.
5º Crie eventos marcantes.
Uma reunião (encontro de pessoas) para marcar o início da implementação, com um café da manhã cheio de energia ou com uma palestra de alguém especial, ou com um filme motivador é sempre bem-vinda como uma ação de ignição poderosa. Faça eventos frequentes de atualização e de re-energização do pessoal com a mesma pegada e encerre o ciclo com um outro evento marcante onde se vai comemorar o sucesso do projeto. Comida, bebida e pequenos “afagos” de reconhecimento completam a festa.
Leia mais: Três formas de se aumentar a produtividade de equipes e colaboradores, com base em dados
6º Busque patrocínio.
Encontre dentro da alta administração da empresa, alguém com grande afinidade com pessoas que queira patrocinar essa execução. Ele pode ser fundamental para asfaltar caminhos mais complicados, conseguir recursos ou ajudar a priorizar algumas das demandas do grupo junto à direção da empresa.
7º Coloque alguém bom de verdade para liderar o time.
Bom em que? Em quase tudo: Gestão de projetos, gestão de pessoas, negociação, trânsito em diversos níveis, comunicação, etc. Mas essa pessoa existe? Não, mas procure o melhor disponível. Como dizia o filósofo Mike Tyson: “Todo mundo tem um plano até tomar o primeiro soco.” Coloque um lutador qualificado à frente da equipe.
Leia mais: Miopia na estratégia e a rotatividade de CEOs no mundo
“Sem dados você é só mais uma pessoa com uma opinião”.
8º Ame os números.
Dados são o ponto de partida e de chegada. Como dizia Deming: “Sem dados você é só mais uma pessoa com uma opinião”. E como eu digo sempre: “Os dados não mentem jamais. Já alguns analistas…” Cerque-se de pessoas que têm trânsito com dados e gostem de estatística, isso vai facilitar a identificação de onde chegar e a verificação da efetividade de suas ações.
Estes são algumas linhas gerais e alguns pontos de partida para planejar e executar bem. Sabemos que não é tarefa fácil e se quiser falar um pouco dos seus desafios, conte com a gente. Vai ser um prazer conversar.
Neste post, tive a honra de compartilhar palavras e ideias com Victor Netto, sócio da rpt:estratégia, especialista em planejamentos estratégicos que acontecem.
Grande abraço,
Alvaro Mello – alvaro.mello@carvalhoemello.com.br
Victor Netto – victornetto@rptestrategia.com.br
Saiba mais sobre clima organizacional e engajamento:
Como a cultura de sua empresa e o engajamento dos colaboradores são vantagens competitivas
Quais as diferenças entre pesquisa de clima organizacional e pesquisa de engajamento?
Efeito IKEA: o colaborador como peça importante na cultura organizacional
Criando uma cultura de feedback em sua empresa
Guia para escolher o tipo certo de pesquisa de engajamento e clima de sua empresa
Nosso site: carvalhoemello.com.br
Pesquisa de Clima Organizacional
Avaliação de Desempenho e Competências
Contato – Fale com a gente
Seis coisas que a sua pesquisa de engajamento e clima deveria ter mas provavelmente não tem
OK, não vamos falar somente da pesquisa, mas do processo todo: a gestão de engajamento e clima. O que é fundamental para ter sucesso na pesquisa? O que algumas pesquisas têm de diferente de outras que as fazem ficar mais eficazes? Quais processos as empresas com alto nível de engajamento de seus colaboradores e um ótimo clima organizacional têm em comum?
1. Questionário desenvolvido especialmente para sua empresa, com a metodologia adequada e por quem entende de clima, engajamento e pesquisas. Cada empresa tem suas peculiaridades, tem uma dinâmica organizacional diferente, está em mercados diferentes, tem estratégias diferentes, não dá para usar o mesmo instrumento de coleta para todas, a não ser que você vá participar de um ranking com o objetivo de aparecer em alguma listagem de marketing. Para gerenciar clima e engajamento, desenvolva o SEU questionário.
2. Oportunidade para TODOS responderem. Ainda temos muitas, mas muitas empresas que são obrigadas a ter questionários em papel devido à natureza da atividade de alguns colaboradores. Certifique-se de oferecer todos os modais possíveis de convite e de questionário para coletar a pesquisa: convite por email, carta senha, questionário em papel, online e grupos de coleta. E não faça amostral, sempre faculte a todos o direito de responder.
3. Relatórios gerais e por todas as áreas possíveis (com mínimo de 7 respondentes). A gestão de clima e engajamento é uma responsabilidade dos gestores, logo é fundamental que você dê a eles as informações que precisam para tomar decisões acertadas e propor ações eficazes com sua equipe.
4. Nuvens de palavras e comentários codificados. Possibilita ao RH e gestores terem o entendimento mais qualitativo dos resultados, direcionando as ações para o lado certo.
5. Sugestões de ações de melhoria para gestores e equipe construírem em conjunto. Não espere que os gestores tenham repertório suficiente para enfrentar todo tipo de oportunidade identificada pela pesquisa. Eles precisam de direcionamento, balizamento. Tenha um rol de ações pré-cadastradas para cada tipo de aspecto da pesquisa.
6. Análises estatísticas. Aqui a coisa é mais feia ainda. A quantidade de informação gerada em uma pesquisa de engajamento e clima é gigantesca se você tem um ferramental estatístico trabalhando a seu favor. Quais são os aspectos que mais impactam na formação de vínculos? Quais comportamentos da liderança são mais importantes para manter o bom relacionamento da equipe? O que faz os mais jovens permanecerem conectados com a empresa? E os mais velhos? E as mulheres? Tudo isso se extrai de uma pesquisa bem trabalhada.
Existem algumas boas consultorias por aí que oferecem (e entregam) isso aí de cima. Nós somos uma delas e vai ser um prazer conversar com você. Saiba como podemos te ajudar.
Grande abraço
Alvaro Mello
Nosso site: carvalhoemello.com.br
Pesquisa de Clima Organizacional
Avaliação de Desempenho e Competências
Contato – Fale com a gente
Ilustração do post por www.Vecteezy.com
Dezesseis temas que colaboradores gostariam de avaliar sobre seus gestores
Como diz o ditado, pessoas mudam “de chefe, não de empresa”. A forma como um indivíduo lida com seu gestor é um dos drivers fundamentais do engajamento dentro de uma organização. A dinâmica desse relacionamento impacta de maneira importante a produtividade e o senso de pertencimento. Neste artigo, reunimos temas que percebemos que colaboradores gostariam de avaliar sobre seus gestores.
É por causa deste driver importante que a sua pesquisa de engajamento e clima precisa abordar muito bem os aspectos do dia a dia dos gestores e suas equipes. Compilamos os dezesseis temas que mais aparecem nos questionários das pesquisas que aplicamos, orientadas à relação colaborador-gestor e que devem ser de grande utilidade em um projeto de diagnóstico organizacional.
Nosso objetivo é que a pesquisa ajude a revelar insights sobre a forma de gestão de modo a diminuir a rotatividade, reter talentos e aumentar o engajamento e a produtividade. Confira os 16 aspectos mais investigados:
Coerência
Feedback
Abertura para críticas e sugestões
Distribuição adequada de tarefas
Preocupação com o bom relacionamento do grupo
Clareza quanto às possibilidades futuras
Justiça nas decisões
Preocupação com o aumento da eficiência da equipe
Reconhecimento pelos esforços
Abertura para novas ideias
Tratamento respeitoso
Disponibilidade para conversar
Suporte nas atividades
Incentivo ao desenvolvimento profissional
Autonomia para realizar o trabalho
Justiça nas avaliações
Estes aspectos não estão aí à toa. Todos eles têm alta correlação estatística com o engajamento, dado pelo orgulho de pertencer, satisfação geral em estar na empresa, propensão a recomendar a empresa como um bom lugar para trabalhar e propensão a não trocar de organização mesmo por um salário maior.
Pelo fato de ter alta correlação, se um gestor cumpre bem estes requisitos, ele tem uma grande probabilidade de ser um vetor de engajamento para sua equipe. Mas existe o outro lado da moeda. Se ele não cumpre bem seu papel, ele vira um vetor de desengajamento. É assim que funciona, felizmente e infelizmente.
Desenvolva os gestores, de baixo para cima e de cima para baixo. Treine todos, pois os de cima têm que dar exemplo e os de baixo têm que fazer.
Abraço!
Nosso site: carvalhoemello.com.br
Pesquisa de Clima Organizacional
Avaliação de Desempenho e Competências
Contato – Fale com a gente
Ilustração do post por www.Vecteezy.com
Engajamento e Clima: O Case da Azul Linhas Aéreas
case de gestão de engajamento e clima da azul linhas aereas
“Não basta ser, tem que parecer.”
Como estamos sempre buscando boas práticas na gestão de engajamento e clima, me chamou a atenção o expressivo aumento na favorabilidade da pesquisa da Azul Linhas Aéreas deste ano. Acendeu aquela luz: eles estão fazendo alguma coisa muito certa, pois já haviam sido destaque no Prêmio Carvalho e Mello 2017, como maior crescimento de satisfação e engajamento em relação à pesquisa anterior.
Transcrevo baixo alguns trechos da conversa que tive com Nalim Carlini– Gerente de Treinamento e DHO da Azul Linhas Aéreas.
Alvaro Mello: Como vocês trabalharam à partir do resultado da pesquisa de 2017 para melhorar o engajamento e clima na empresa?
Nalim Carlini: Trabalhamos em algumas frentes, priorizando as grandes áreas que possuíam menor favorabilidade e traçando metas objetivas de crescimento.
Criamos a figura do “DP” o Development Partner ao invés do Business Partner. O primeiro tem foco exclusivo em desenvolvimento humano e organizacional e conseguimos assim nos livrar da armadilha comum dos BP que é ser tomado pelo fisiológico das áreas atendidas.
AM: E como foi trabalhado o patrocínio da alta gestão para as ações?
NC: Buscamos os diretores destas áreas e colocamos o desafio de se alcançar aquelas metas e pedimos sua leitura e interpretação dos relatórios e identificando os porquês dos resultados. Pedimos também o seu apoio e patrocínio, dizendo bem claramente que eles não conseguiriam atingir o objetivo sozinhos e que precisariam do apoio do Development Partner que estaria à sua disposição.
Descemos ao nível das gerências e nestas áreas repetimos o script dos diretores. Descemos um nível mais e fizemos a mesma coisa com os coordenadores.
AM: Para uma empresa com mais de 11 mil colaboradores, quantos Development Partners foram necessários?
NC: Apenas dois, mas extremamente capacitados, focados e com grande repertório.
AM: E qual o tipo de ação implementada com o apoio dos BP?
NC: Depois de identificados os desafios de cada área, iniciamos o que se chamou de “micro-ações”, aquelas que possuíam alto impacto no clima, rapidez na implementação, custo baixo e com rápida percepção de melhora. Foram ações do tipo: Cafés da manhã, lanches, ajuste de espaço físico, mudanças de escala de trabalho, movimentação de alguns gestores, transparência maior nas oportunidades de crescimento, critérios mais claros para a avaliação de pessoas, e ajuste do processo de promoções onde o gestor ficou sendo um dos diversos insumos para a escolha.
A importância da gestão de engajamento e clima
Foi feito também um follow up para todos do andamento dos planos de ação e um evento formal de encerramento do ciclo de planos de ação. O que baseou o nosso trabalho foi o lema: Não basta ser, tem que parecer. Focar na comunicação com as equipes, deixando claro que estávamos preocupados em resolver os pontos que haviam sido sinalizados, co-criar os planos de ações e fazer follow up, fez toda a diferença.
Fazer com que percebam que estamos realmente preocupados com o tema clima organizacional é tão importante quanto fazer. Vale o que é percebido, sempre.
Resumindo os pontos fundamentais do sucesso:
- Patrocínio da linha de gestão,
- Foco nas maiores oportunidades de melhoria,
- Development Partner,
- Micro-ações.
Um grande abraço!
Alvaro Mello
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Colaboradores e Clientes Satisfeitos: Variáveis da mesma equação.
Qual a relação entre as duas variáveis?
Fazer os clientes satisfeitos deveria ser o grande objetivo de todo negócio e isto é óbvio, apesar do esforço que algumas empresas fazem para nos irritar. Deixar os empregados ou colaboradores satisfeitos e, com isto, atender bem os clientes, já não parece tão óbvio assim. Mas trata-se de uma equação onde estas duas variáveis têm importância fundamental, uma vez que qualquer relação comercial acontece no nível das pessoas e não das empresas. Os impactos sempre são primordialmente pessoais e não corporativos.
Sendo assim, é mandatório traçar estratégias de diálogo e atendimento tanto de clientes quanto de colaboradores, de modo a garantir um equilíbrio que otimiza os recursos e o valor entregue a cada um deles. E nisso consiste o desafio, gerenciar expectativas de um conjunto bastante variado de pessoas.
Como fazer isto?
Ouça Seus Clientes
Esse é um aspecto válido tanto para os clientes externos quanto internos. Você precisa ouvir as duas partes, alinhar visões e estruturar seu negócio de forma a atender os interesses levantados da melhor forma possível.
No caso dos clientes externos diversas estratégias de gestão são possíveis, desde contatos ativos, até formas mais indiretas, como sites especializados e contatos por redes sociais. Assim, com o auxílio da internet, não existem desculpas para não ter as informações necessárias de forma ágil e estruturada.
Para os públicos de dentro da empresa, uma dica valiosa são as pesquisas de engajamento e clima organizacional e as pesquisa de satisfação dos clientes internos. Elas agregam informações e geram insights poderosos para a administração do seu negócio. Isso conduz decisões assertivas e estruturadas quanto à sua equipe.
Ofereça Ferramentas Eficientes
Outro recurso importante é usar a tecnologia em conjunto com o face a face, que é fundamental na estruturação de meios mais intuitivos e efetivos de geração de valor. Isso encurta distâncias, facilita processos e lança as bases para uma organização pronta para gerar valor de verdade.
No caso dos clientes, a ideia é criar maior comodidade em toda a jornada, desde o contato até a aquisição. Isso significa atuar com recursos que facilitem as ações, a comunicação, a aquisição de produtos e serviços, bem como o pós-venda. As ferramentas certas em cada etapa podem oferecer uma experiência diferenciada ao seu público.
No caso dos seus colaboradores, a tecnologia pode criar uma condição aprimorada de trabalho. Por meio de ferramentas como os sistemas ERP você eliminará atividades operacionais e desgastantes.
Outro fator positivo nesse processo, é o aprimoramento das interfaces entre as áreas e otimização de etapas da cadeia produtiva, como: controle financeiro estoque e vendas. Assim, você não só motiva sua equipe, como cria condições de entregar mais valor ao seu público consumidor.
Justiça
Aqui vai uma dica de ouro para o público interno. Se olharmos os dez aspectos de maior impacto na formação de vínculos entre empresa e colaborador, sempre estarão entre eles pelo menos 4 atributos de imagem corporativa. As pessoas precisam admirar, ver solidez e confiar nas decisões empresariais, sabendo que seu sucesso está conectado com o sucesso da empresa. Aqui não é simplesmente parecer confiável, mas é ser confiável.
Os gestores de uma empresa, quer seus diretores queiram ou não, são os representantes dela junto às equipes e muitas organizações saem dos trilhos por permitirem ações de alguns líderes que beneficiem determinados colaboradores frente a outros, jugando no lixo a meritocracia. Dessa forma, parte da equipe para de ver sentido em desenvolver um bom trabalho, já que isso não definirá seu nível de reconhecimento.
Colaboradores e Clientes Satisfeitos: Uma Questão de Escolha
Não existe segredo para agradar os clientes internos e externos do seu negócio. A grande questão é entregar aquilo que promete, prestar atenção ao nível de satisfação provocado e aprimorar continuamente o trabalho desenvolvido. A questão é que isso dá trabalho, o que leva muitas empresas a escolherem caminhos mais fáceis.
Concentre-se em trabalhar de forma afinada com seus colaboradores e clientes, não simplesmente para eles ou através deles. Ouça e entenda o que realmente é valor para cada um dos públicos. Isso demanda muito trabalho, mas é o caminho das organizações que sobrevivem e crescem.
E encarando isso aí acima como pré-condição, podemos quebrar ciclo do cliente insatisfeito por conta do colaborador insatisfeito, que está assim por que os clientes reclamam demais. Com este ciclo quebrado, estabelecemos as condições para o crescimento sustentável.
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Mais uma sobre planos de melhoria de clima organizacional pós pesquisa
Como fazer os planos de melhoria de clima organizacional serem efetivos e darem bons frutos.
Me diga se você já não viu alguma coisa parecida com isto:
Um gestor recebe a demanda para fazer um plano de ação para alguma melhoria a ser implementada e se debruça sobre o problema com toda a sua caixa de competências e ferramentas: análise crítica, 5W2H, SWOT, boa vontade, búzios e tantas outras. Prepara um plano espetacular na visão dele, com mais de 12 ações elaboradas, cada uma com 2 objetivos mensuráveis e faz um comunicado por email para toda a equipe, com datas e métricas e manda implementar.
Faz duas reuniões de acompanhamento onde toda sorte de desculpas reais aparecem para sentenciar que três meses depois estará tudo exatamente como estava antes do plano.
O que faltou?
Quase nada, mas o mais importante: Envolvimento. O que é muito diferente de motivação!
Nestes quase vinte anos trabalhando com planos de ação pós pesquisa de clima organizacional, nosso trabalho tem sido levar os gestores a realmente envolver suas equipes no processo, não apenas fazendo com que elas deem sugestões na elaboração, mas que elas saibam “os porquês”. Este é o pulo do gato. As pessoas se conectam com aquilo que conhecem e entendem e quanto mais entendem, conhecem e vivenciam, mais se conectam. Simples assim.
O vetor deste trabalho de envolvimento é, logicamente, o gestor e ele precisa conhecer daquilo que vai falar e propor e estar atento ao processo todo, não apenas àquela etapa da construção do plano. Manter a equipe envolvida até a colheita dos resultados é uma tarefa que deveria ser pauta na agenda de todo líder, mas sabemos que a maldição daquilo que nos acostumamos a chamar de “dia a dia” acaba levando este gestor para tarefas tarefas bem menos nobres.
Algumas dicas.
Muitas vezes nos esquecemos que pessoas são pessoas, todas com 23 pares de cromossomos, não são “colaboradores”, não são “millennials”, não são “geração X” ou qualquer outra designação utilizada para vender livros, portanto, para envolver as pessoas em um plano, jornada, processo ou empreendimento, independentemente de idade, sexo, escolaridade, tempo de casa ou orientação sexual:
1) Chame a equipe para criar junto.
Criar é um ato poderoso que, quando compartilhado, aumenta os vínculos com os resultados. Co-criação, este é o caminho,
2) Mostre os porquês.
Por que temos que fazer isto? Qual a vantagem que teremos? Por que não fazer diferente? Por que estes temas? Que benefícios cada um de nós terá no final? São algumas das perguntas que têm que ser respondidas pelo líder.
3) Plano bom é plano curto.
Poucas pessoas têm a capacidade de se envolver e manter a energia concentrada em muitas coisas ao mesmo tempo. Seu plano deve ter, uma, no máximo duas ações a serem acompanhadas pois, com mais do que isto, o envolvimento fatalmente vai diminuir.
4) Ajuste a agenda.
Esta dica é uma consequência da anterior. Não deixe um tempo longo para a colheita dos frutos do seu plano, três meses está ótimo. O mundo está muito rápido e as mudanças são a certeza, pois isso, terminado um ciclo, implemente uma nova ação em um novo plano considerando o cenário do momento.
5) Tenha o Plano em destaque na sua área.
Faça uma representação visual do plano, fácil de entender e deixe afixada bem visível na sua área. Isto não só vai lembrar a todos o que fazer, mas também vai passar uma mensagem da importância daquilo no dia a dia do setor.
6) Recomunique. (Oi?)
As pessoas esquecem e outras prioridades vão aparecendo, logo, faça reuniões, conversas pessoais, use dos espaços de feedback para retomar e re-envolver sua equipe.
7) Comemore.
Terminou o plano? Implementou a ação? Comemore fazendo uma comemoração do tamanho certo, objetivo grande, comemoração grande, objetivo modesto, comemoração modesta. Pense fora da caixa nestas horas, pergunte-se: o que esta equipe gostaria de fazer para comemorar? Boliche? Bolinho? Tarde da sexta feira livre? Almoço? Cinema? Cada empresa tem seus códigos quanto a isto, mas certamente existe espaço para fazer algo inesperado, pois é muito sem graça ganhar sempre o mesmo presente.
8) Aprenda lições.
Posso dizer pela minha experiência que as maiores lições que um gestor pode ter vêm da resposta à pergunta: “O que eu poderia ter feito a mais para envolver melhor minha equipe?” Se você é o chefe, este é o seu karma!
Veja também o artigo: Melhores Práticas na implementação de melhorias pós pesquisa de engajamento e clima organizacional.
Conheça a metodologia da Carvalho e Mello para aplicação de uma pesquisa de clima organizacional
Grande abraço!
Alvaro Mello
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Dez erros e oito verdades sobre gestão de pessoas
DEZ ERROS E OITO VERDADES SOBRE GESTÃO DE PESSOAS
O presidente do The Fortune Group escreve em um de seus livros os 13 principais erros dos gerentes e quero reproduzir dez deles aqui, numa tradução livre. Insistir nestes erros é diminuir as chances de sucesso e pode ser que alcance algum objetivo imediato agindo assim, mas no médio e longo prazo, sua equipe nunca estará junto com você nos desafios.
Erro Nº 1: Recusar a admitir a sua responsabilidade pessoal sobre tudo o que diz respeito à sua área.
Erro Nº 2: Não desenvolver seus subordinados.
Erro Nº 3: Gerenciar a todos da mesma maneira.
Erro Nº 4: Esquecer a importância do lucro: Financeiro, social e humano.
Erro Nº 5: Concentrar-se mais nos problemas do que nos objetivos.
Erro Nº 6: Ser uma amigo ao invés de um gestor.
Erro Nº 7: Não ser claro na definição do que realmente quer.
Erro Nº 8: Ser condescendente com a incompetência.
Erro Nº 9: Reconhecer apenas os Top Performers.
Erro Nº 10: Tentar manipular ao invés de gerenciar.
Juntamos a estes 10 erros algumas verdades que nem sempre são respeitadas. Todas comprovadas por pesquisas, mas fique à vontade para discordar!
ALGUMAS VERDADES SOBRE PESSOAS
(Todas comprovadas por pesquisas, mas fique à vontade para discordar!)
Verdade Nº 1: Esqueça os rostinhos bonitos, o comportamento é que conta!
Verdade Nº 2: Formar uma equipe não é fazer com que todos pensem igual. Isso é matar individualidades.
Verdade Nº 3: Mulheres e homens se comunicam de maneiras diferentes.
Verdade Nº 4: Nem todo mundo está preparado para um trabalho desafiador.
Verdade Nº 5: A maioria das pessoas sempre vai resistir a mudanças que não as impacte diretamente no bolso.
Verdade Nº 6: Fazer gestão de pessoas não é ser totalmente racional. As emoções contam. Não as despreze.
Verdade Nº 7: Não acredite em mudanças radicais na noite para o dia. Elas são tão raras quanto um urso panda albino. Prefira o “um passo de cada vez”.
Verdade Nº 8: Atrasar não é bonito. Em nada, em tempo nenhum, em lugar nenhum.
Abraço,
Alvaro Mello
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