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O Case Afya. Gestão de Clima que dá certo.

A Afya Educacional (www.afya.com.br) é um dos nossos clientes de Engajamento e Clima e na pesquisa desse ano de 2020 eles tiveram um desempenho excelente, acima do esperado para uma empresa que já possui resultados muito bons. Conversamos com Denis Del Bianco, VP Gente, Gestão e Serviços e Michelle Wizenberg Dentes, Gerente de Desenvolvimento Organizacional e Cultura, sobre como fazem o  trabalho de gestão de clima e construção de ações pós pesquisa e eles muito gentilmente compartilharam conosco suas ideias e processos.

Confira abaixo:

CM: Em primeiro lugar gostaria que falassem um pouco da Afya, trazendo alguns números se possível.
AFYA: A Afya é o maior grupo de faculdades de medicina do país, com operação em 26 cidades e em 15 estados mais DF com 27 unidades, sendo destas 13 faculdades e 7 Centros Universitários. Conta ainda com cursos preparatórios para prova de Residência Médica, Títulos e Especializações por meio da plataforma on-line da Medcel.

São mais de 5 mil colaboradores, entre público administrativo e professores, 39 mil alunos de graduação, 12 mil de preparatório para residência, 4 mil alunos de especializações. Fizemos mais de 340 mil atendimentos de saúde gratuitos às comunidades de entorno dos campi, contando ainda com mais de 60 hospitais parceiros.

CM: Observamos um crescimento forte nos indicadores tanto de clima quanto de engajamento na pesquisa de 2020 comparativamente à de 2019, ainda levando-se em conta que os resultados do ano passado já eram ótimos. Qual a filosofia por trás desse crescimento?
AFYA: Posso dizer que é resultado de uma preocupação genuína com as pessoas que emana do conselho de administração, e se transforma em patrocínio da direção da empresa e processos nas gerências e áreas. Muito mais do que ações estamos falando de valores e propósito, uma cultura de valorizar as pessoas.

Junte a isso o envolvimento de todos os líderes em todas as ações de divulgação e desdobramentos de resultados, dando patrocínio e visibilidade ao processo.

Muito mais do que ações, estamos falando de valores e propósito, uma cultura de valorizar as pessoas.

CM: E como vocês estruturam as ações no pós pesquisa?
AFYA: Na verdade não tem mágica nenhuma, tem processo, começando pelas ações de divulgação dos resultados da pesquisa de clima e engajamento, que é nosso principal diagnóstico, e que conta com agenda dos C-Level, de todos os líderes e gestores de áreas, já inseridas nos calendários da empresa, unidades, diretorias e áreas. Uma fase importante é a apresentação dos resultados das áreas pelos gestores para suas equipes.

Se quiser saber mais sobre Engajamento e Clima, preparamos este ótimo artigo. Veja aqui

CM: O que eu vejo aqui é que se espera que toda a linha de gestão saiba ler um relatório de pesquisa de engajamento e clima e tenha um repertório mínimo para trabalhar as ações. O que por sinal está escrito na maioria das descrições de cargo de liderança. E qual o papel dos executivos no processo?
AFYA: Principalmente patrocinar, dar visibilidade e ser exemplo. Todos os diretores líderes participam de todas as ações de desdobramento. O exemplo vem de cima.

CM: Seguindo então no processo…
AFYA: Após a etapa de divulgação onde todos os gestores de todos os níveis recebem os resultados da empresa e da sua área específica, partimos para o desdobramento de ações com um processo específico também.

Existe um plano organizacional que está a cargo de ser acompanhado pelo Desenvolvimento Organizacional e Cultura e o plano de cada uma das áreas que é apontado e acompanhado em um sistema de gestão de ações.

O papel principal dos gestores é patrocinar, dar visibilidade e ser exemplo. Todos os diretores líderes participam de todas as ações de desdobramento. O exemplo vem de cima.

CM: E as ações saem da cabeça dos gestores ou existe um processo para isso também?
AFYA: Nas apresentações de resultados dos Diretores e RH para as lideranças, já são dados inputs para os planos de ação, assim temos uma maior homogeneidade e direcionamento das ações. Segue-se a isso o desdobramento dos líderes e RH para as equipes construírem o plano de ação. Dessa forma os colaboradores são parte da solução e não apenas expectadores do plano do gestor.

Conheça o ClimaCards clicando aqui

CM: Vocês possuem uma figura específica para a gestão de clima: o Guardião do Clima. Fale um pouco sobre ela.
AFYA: Os Guardiões do Clima são colaboradores selecionados para apoiarem as áreas na construção e acompanhamento dos planos e desdobramento de resultados. Eles permanecem por um ano na função, podendo ser reconduzidos ou trocados de acordo com a disponibilidade. Têm um papel importante pois como formadores de opinião, trazem mais peso e importância às ações e se responsabilizam pela troca de boas práticas entre as diversas áreas.

Ganham um botton especial, são treinados nas ferramentas específicas de relatórios e plano de ação e acabam tendo um status diferenciado nas áreas. Eles são então os responsáveis por não deixar o assunto engajamento e clima ser perdido no dia a dia das áreas.

CM: E quais outras ferramentas vocês usam para manter o assunto sempre quente de modo às ações realmente acontecerem?
AFYA: Fazemos ainda encontros mensais chamados “Comitês de Clima” onde participam os líderes e os guardiões, para apresentação das ações em andamento e compartilhamento de práticas que deram resultados em algumas áreas. Com isso vamos formando um repertório cada vez mais testado e alinhado com nossa cultura.

E ações de comunicação, informando a todos os colaboradores em que pé estão as ações, apresentando casos de sucesso, através de newsletters trimestrais com fotos e depoimentos, e ainda posts em redes sociais, como o canal no Instagram para compartilhar evidências das ações e resultados percebidos.

Resumindo, eu posso dizer que a fórmula é:

• Pesquisa bem feita,
• Patrocínio,
• Deixar todos na mesma página,
• Sensibilizar da importância do tema,
• Responsabilizar os gestores,
• Fazer as equipes participarem,
• Comunicar o que foi feito,
• Compartilhar melhores práticas e
• Trabalhar bem.

CM: Parabéns pelos resultados e sucesso no desafio do próximo ciclo de ações!

Você pode assistir à gravação do webinário gravado: O QUE FAZER COMO OS RESULTADOS DE UMA PESQUISA DE ENGAJAMENTO E CLIMA? clicando AQUI.

Vamos falar sério sobre engajamento?

Ou… Tudo que você queria saber sobre engajamento e não tinha para quem perguntar!

Alguns avisos gerais antes de você entrar de vez na leitura.

Estamos nos referindo aqui a pessoas. Não estamos falando daquele povo que aparece feliz e saltitante nas imagens de equipes em blogs, estamos falando de gente real, que às vezes levanta de mau-humor e mesmo assim vai para a empresa e entrega além do que foi contratado. Aquela imagem idílica é uma farsa que nos acostumaram a idealizar através de bancos de imagens e textos ocos das redes sociais.

Também não estamos escrevendo sobre “millennials”, “Geração Y” ou coisas do tipo. Veja este artigo onde falamos um pouco disso. Estamos falando de gente. Ponto. Gente que largaria o trabalho se ganhasse na Mega-Sena, provando que todo aquele “significado” que tentam dar para o trabalho pode ir embora por conta do dinheiro ou de outros sonhos. Veja aqui um outro artigo sobre isso.

Existem hoje na internet mais de 250 softwares ou aplicativos de engajamento, pesquisas pulso, gestão de onboarding, de colaboração ou mensagens no local de trabalho. Se está assim, ouso dizer que é por conta de estarmos perdendo nossa capacidade de nos relacionar de maneira minimamente saudável com nossos colegas de empresa. Faz muito tempo que o trabalho perdeu o significado para as pessoas e por mais que as empresas e alguns “gurus” tentem falar que estamos na era do propósito, o que eles estão fazendo é tentar ligar algum propósito à vida de pessoas que não os tem, ou têm o do dia, o da moda, o do momento. E isso não traz engajamento de longo prazo e muito menos os benefícios do engajamento. Falar de propósito nas empresas é tema de uma outra conversa que teremos outro dia.

E sendo nosso assunto o engajamento, coletei algumas perguntas sobre o tema e vamos tentar responde-las neste texto.

Por que engajamento e o que é isso?

Uma analogia de início: em inglês o termo é engagement, o mesmo usado para designar o noivado, aquela etapa do relacionamento que vem depois do crush, do ficar, do namorar e antes do casar. É quando se está decidido e disposto a construir algo grande juntos! O que acontece (deveria acontecer) ali é um compromisso emocional forte e real entre duas pessoas e daí vem uma primeira consequência: para o engajamento existir é necessários o esforço dos dois lados.

Então podemos definir engajamento aqui em nosso contexto como:

“A conexão emocional com uma organização que faz o colaborador ser naturalmente produtivo e contributivo, pensando em construir seu futuro ali e tendendo a não mudar de empresa mesmo tendo oportunidades”.

Então perceba que o engajado é alguém que luta e se esforça para que as coisas deem certo.

O que não é engajamento?

Algumas confusões são feitas quanto estas outras dimensões de um relacionamento entram na equação, então, de uma maneira prática:

Satisfação.

É o sentimento de ter suas expectativas atendidas ou superadas. É o que, em última análise, se mede em uma pesquisa de clima organizacional, a satisfação do colaborador com os diversos processos em que está imerso. Ela é fundamental para reter pessoas, mas nem sempre suficiente para garantir a produtividade, sendo mais um componente na construção do engajamento.

Bem-estar.

Na verdade bem-estar nem deveria estar aqui, mas como já vi empresas usando a expressão “pesquisa de bem-estar” para se referir a uma pesquisa de engajamento e clima, sou obrigado a colocar aqui. É a sensação de segurança, conforto, tranquilidade. Algo mais espiritual até. Quando olhamos para o ambiente de uma empresa, onde falamos o tempo todo de tirar as pessoas da zona de conforto e desafia-las vemos porque não faz sentido esta expressão.

Felicidade

Aqui é mais fácil. É a satisfação plena, mais o bem-estar e muito obviamente está ligada ao TODO da vida e não a alguma área da vida. Ser “feliz” no trabalho está mais ligado a ter amigos e colegas com o quais se relaciona bem, dá risadas e pode falar o que sente e não necessariamente trabalhar duro, entregar mais e ser produtivo.

Pesquisa de clima é pesquisa de engajamento? E o inverso?

A pesquisa de CLIMA mede a percepção da satisfação do empregado quanto aos diversos processos do dia a dia da empresa. É a sua satisfação com os processos relevantes para ele.

Já a pesquisa de ENGAJAMENTO mede o vínculo formado entre empregado e empresa, que o faz ser naturalmente produtivo e contributivo, não mudando de empresa mesmo tendo oportunidades.

O que cria engajamento em uma empresa de teleatendimento é o mesmo processo que cria engajamento num instituto de pesquisas em telecomunicações? É o mesmo numa empresa de consultoria cheia de profissionais juniores e numa outra cheia de consultores seniores? A resposta óbvia e comprovada pelas nossas pesquisas é: NÃO!

Como consequência disso, para você fazer um pesquisa de ENGAJAMENTO de verdade, você precisa ter os dois lados da equação: as questões de CLIMA, aquelas que medem a satisfação com os processos e as questões de ENGAJAMENTO, as que evidenciam conexão, pois só assim você pode identificar através de análises estatísticas, quais os aspectos mais impactantes na formação de vínculos para a SUA EMPRESA, pois você não gerencia o engajamento de maneira direta, só indireta.

O nome correto para este tipo de pesquisa é: Pesquisa de Engajamento e Clima Organizacional. Com ela você tem as duas medidas: Clima (pois satisfação com os processos está relacionada com aumento de produtividade e lucratividade) e Engajamento (pois aumento do vínculo torna as pessoas menos críticas aos erros da empresa e mais propensas a permanecer contribuindo e remando junto).

Concluindo: você não deve pensar em Engajamento ou Clima, mas sim em Engajamento “E” Clima.

O que o engajamento provoca?

Não se faz gestão de engajamento à toa, só para sair bem na foto, pois seus impactos no negócio vão muito além de manter a boa imagem da empresa nas redes sociais.

A gestão de engajamento:

Aumenta a produtividade,
Diminui o absenteísmo,
Melhora a satisfação do cliente final,
Aumenta a segurança do trabalho,
Diminui o turnover,
Aumenta a reputação da empresa no mercado,
Atrai os melhores talentos,
Aumenta a lucratividade,
Aumenta o valor de mercado da empresa.

Como se mede o engajamento?

Aqui acontece grande parte da confusão neste tema, pois se não se sabe o que se vai pesquisar, não se sabe como medir e muito menos o que significa o que se pesquisou.

 Já falamos aqui que o engajamento é algo percebido, sentido e vivido pelo indivíduo e, portanto, não dá para ser medido diretamente, mas podemos medir seus “sintomas” e efeitos. Existem diversas maneiras de fazer isso, mas aqui vou abordar a metodologia que desenvolvemos e adotamos na Carvalho e Mello. Utilizando nossa base de dados com mais de 2 milhões de respondentes e mais de 100 milhões de observações de clima, engajamento e desempenho, identificamos correlações entre as diversas variáveis e criamos um questionário com dois grupos de questões:

(Questões de engajamento) um conjunto de variáveis dependentes que vão identificar os sintomas e os efeitos do engajamento. (que não podem ser gerenciadas diretamente, como o orgulho por exemplo. Você não consegue criar em uma pessoa o orgulho de pertencer a uma empresa, algumas coisas têm de acontecer para que o orgulho comece a ser sentido e vivenciado)

(Questões de clima ou de processos) um conjunto de variáveis independentes (que podem ser gerenciadas diretamente. A disponibilidade de atividades de desenvolvimento profissional por exemplo, pode ser avaliada diretamente pelo colaborador e gerenciada diretamente pela empresa e tem impacto direto na formação de vínculos e consequentemente de engajamento)

Onde o engajamento acontece?

O ninho do engajamento é a área, o setor, a equipe do colaborador e a mãe é a imagem, a reputação da empresa. Existe um equilíbrio de forças concorrentes para sua formação, mas inegavelmente o engajamento não se sustenta no tempo só com um desses vetores. Gestores e colegas tóxicos desengajam na mesma proporção que escândalos e abalos na imagem interna e externa da empresa.

O que cria o engajamento?

Viramos do avesso aquele enorme banco de dados que mencionei acima, fizemos análises, regressões, correlações e agrupamos os aspectos que mais são responsáveis pela criação do engajamento e chegamos a quatro dimensões principais:

AUTONOMIA
Liberdade para contribuir, flexibilidade fazer o que tem de ser feito de um jeito mais pessoal, possibilidade de fazer escolhas, decidir a respeito de como o trabalho deve ser feito, ser envolvido e ter a opinião tida como válida nas decisões.

DESENVOLVIMENTO
Oportunidade de novos trabalho e desafios, oportunidade de crescimento profissional e pessoal, perceber que ao final do ano de trabalho ele é uma pessoa mais qualificada, com maior empregabilidade.

SIGNIFICADO
Perceber que o que faz na empresa tem a ver com o que pensa a respeito da vida. A missão da empresa realmente está relacionada com seus valores. O que ele faz lá realmente é útil, não só para a empresa mas para a comunidade em que ela está inserida.

PERTENCIMENTO
Sentir que pertence àquele lugar pelos relacionamentos formados com as pessoas de sua equipe incluindo seu líder imediato, bem como um vínculo intangível criado com a imagem corporativa, com a marca e o que ela representa para ele, sua família e a sociedade em que ele vive.

Como gerenciar o engajamento?

Vamos lembrar a resposta lá na questão “Onde o engajamento acontece”. São duas grandes forças ambientes trabalhando: a área, fortemente impactada pelas atitudes e posturas do gestor e a imagem da empresa, muito impactada pela sua reputação no mercado e atitudes do grupo executivo. Sendo assim, o gerenciamento sempre terá que contar com ações locais e organizacionais ao mesmo tempo. Fazer só uma parte do trabalho é contar com a sorte.

A principal atividade de gestão de engajamento é criar a cultura do engajamento sobre a qual falaremos adiante.

É possível criar uma cultura de engajamento?

Sim, claro! Criar cultura é 50% propósito, 50% processo. A cultura pode ser definida como o conjunto de crenças que são evidenciadas pelos ritos, hábitos, valores e atitudes compartilhados pelas pessoas de uma empresa. De baixo para cima, se as pessoas estão compartilhando atitudes, valores e hábitos que engajam, aí se está criando uma cultura de engajamento. De cima para baixo, precisa existir uma vontade beirando o propósito, que cobrará dos gestores e dos processos coerência no engajamento. A criação dessa cultura passa então pela vontade e pelos processos.

Que processos podem ser criados para reforçar a cultura do engajamento?

Quando você repete algo com a mesma intensidade e frequência, você está criando um padrão, está criando consistência e isso é a semente da cultura. Construir um “manual do gestor de equipes” indicando claramente como ele deve agir nas situações padrão, não só vai nivelar a resposta dos gestores, como também criar um padrão de resposta a ser seguido naquelas situações que não foram ali apontadas.

Então, antes de levar alguém à condição de gestor de equipes, entregue para ele um manual e treine-o em como construir confiança, como recrutar bem, como conduzir uma reunião, como reconhecer um bom trabalho,  como envolver a equipe em um projeto, com planejar as atividades do dia a dia, como integrar novos membros à equipe, como dar feedback, como reconhecer e elogiar um bom trabalho, como lidar com colaboradores refratários e um monte de outras situações. Dê o padrão de o QUÊ ele deve fazer e COMO ele deve fazer. Isso vai fazer com que ele crie uma agenda positiva de engajamento.

Como fazer com que os gestores tenham o engajamento na sua agenda?

Para responder a esta questão, vamos aqui separar os gestores em 3 tipos.

Os Engajadores. São aqueles que possuem naturalmente o dom (não gosto muito dessa palavra, mas vou utiliza-la) de fazer sua equipe se conectar à empresa, contribuir mais, dando-lhes autonomia, o senso de pertencer a algo maior, dando oportunidade de desenvolvimento e dando um sentido ao trabalho que a equipe realiza. Pelas nossas pesquisas, esse grupo não passa de 10% dos gestores nas boas empresas.

Um outro grupo podemos chamar de Replicador ou “Fala-como-é-para-fazer-que-eu-faço”. Eles não têm o “dom natural” para a coisa, mas estão abertos e têm bagagem para serem treinados e repetirem ações e processos que incrementam o engajamento. Aqui temos aproximadamente 70% dos líderes nas boas empresas, aquelas que conseguem atrair os melhores e têm sistemas de recrutamento mais maduros.

E tem o líder Desengajador. É aquele que mesmo seguindo uma cartilha explicando o que fazer, consegue colocar tudo a perder nas pequenas coisas do dia a dia, pois o que importa no final é o COMO as coisas são feitas. Eles não conseguem manter uma relação de confiança com a equipe, seja por um gap na abertura, na percepção de injustiça, na quebra de promessas e outras posturas pouco louváveis. Aí vemos que um veneno para o engajamento é falta de confiança. Seja no gestor, nos colegas ou no futuro da empresa, pois engajamento é visão de futuro, confiança no futuro.

Essa história do COMO as coisas são feitas pode ser exemplificada numa ação de engajamento corriqueira, como um cartão de aniversário de tempo de empresa. O gestor pode seguir o indicado no manual e colocar um bilhete na mesa do colaborador onde está escrito:

“Parabéns pelos 10 anos de empresa. Espero de que venham outros dez! Um abraço. Fulano”

Ou pode escrever:

“Hoje faz dez anos que trabalhamos juntos. Você me ensinou a respeitar as opiniões diferentes da minha, a apoiar projetos por conta da confiança que depositava nas pessoas que os conduziam, comemoramos muitos sucessos e rimos de alguns fracassos e agradeço por você ter feito não só a mim, mas à maioria de seus colegas, profissionais melhores. Obrigado! Fulano.

Creio que não preciso explicar a diferença de resultado entre eles. Foco no COMO fazer. Seja claro, não tenha medo de explicar tudo, pois existe uma clara tendência das pessoas de superestimarem a visibilidade de suas emoções e é comum gestores assumirem que sua equipe percebe como se sente a respeito deles. Este exemplo foi tirado de um ótimo pequeno artigo a HBR.

Para os gestores dos dois primeiros grupos (Engajador e Replicador), criar um repertório de ações de engajamento é um ótimo caminho, comprovadamente eficaz e fundamental para a percolação da cultura pela estrutura da empresa. Já para o terceiro grupo, são necessárias ações de desenvolvimento e intervenção do RH e da liderança acima ou o desligamento, pois um gestor com esse perfil tem um potencial tremendo de estrago.

Veja o exemplo de um calendário do engajamento que pode ser seguido por qualquer gestor neste link.

E se fosse fazer um resumo de uma cultura de engajamento, qual seria?

Resumos são cruéis, pois normalmente mostram muito, mas escondem o essencial. Então falo do essencial agora: Genuíno interesse e Confiança.

Mas vamos ao resumo:

1) Recrute bem. Escolha as pessoas que tem a ver com a cultura da empresa, pessoas que se sintam bem tendo que tomar decisões, não chiem se ficarem desconfortáveis e que gostem de desafios. (Ok, sei que não existem muitos por aí, mas procure!) Recrute gestores que sabem lidar com gente e engajar pessoas.

2) Faça da integração ou onboarding uma experiência memorável. Planeje seis meses de atividades que trarão uma experiência cativante para o colaborador, e você não precisa de softwares para isso. Precisa de cultura!.

3) Exercite o feedback sempre. É papel do gestor e dos membros da equipe também. Crie a cultura do feedback que é uma sub-cultura do engajamento. Veja uma ideia de como fazer isso AQUI.

4) Delegue. A autonomia só vai existir se o gestor delegar e isso pode ser feito com processo e um pouquinho de boa vontade. .

5) Acelere. Exigir um pouco mais do que foi entregue antes é condição para a existência de desafios que abrem a cabeça e os corações para as conquistas.

6) Reconheça. Se você exige mais, você tem que reconhecer mais, nas diversas nuances do reconhecimento, que tem sempre que ser oportuno, relevante e sincero:

A Valorização (da pessoa);
O Reconhecimento (da circunstância);
O Agradecimento (pelo esforço);
A Recompensa (pelo resultado);
O Prêmio (pelo destaque).

Isso é treino e processo, logo, dá para ser implementado sem muitas dores. A cultura do reconhecimento também é uma sub-cultura do engajamento.

7) Crie o manual do gestor. Fundamental para espalhar e replicar a semente da cultura de engajamento.

8) Pesquise e faça medições na frequência adequada. Não pesquise demais pois gente é gente, logo se aborrece e se chateia com facilidade se você fica lhe perguntando toda hora: como está seu engajamento?Você gosta de mim? Está tudo bem? Estou me comunicando direito? Isso é um porre e só traz excesso de trabalho para os gestores, baixa taxa de respostas por fadiga de pesquisa e a realidade pautada pelos insatisfeitos, pois só eles se prestam a responder pesquisa toda semana. Não fique pesquisando semanalmente! Uma pesquisa âncora por ano e mais uma pesquisa termômetro, intervalada no semestre é suficiente. Você faz exame de sangue toda semana só se estiver com alguma doença crônica e grave. Caso contrário o exame periódico anual está ótimo!

Tem mais perguntas? Manda pra gente que vamos tentar responder!!

Um grande abraço!

O Engajamento e o teste da Mega-Sena

Pense comigo: quantas pessoas na sua empresa podem ser chamados de ENGAJADOS?
Sim, engajados. Aqueles que têm orgulho da empresa e do trabalho que fazem lá, querem continuar, recomendam, sentem-se psicologicamente seguros naquele ambiente e contribuem para que a empresa seja melhor a cada dia.

E então, qual o percentual de pessoas assim aí na sua empresa? Menos de 10%? 30%? 50%?

Se eu me basear nas pesquisas e diagnósticos de engajamento que aplicamos há mais de 15 anos, posso garantir que em uma boa empresa, que faz gestão adequada de seus colaboradores e possui uma cultura que valoriza a contribuição das pessoas, esse percentual deve estar entre 30% e 40%.

O conceito do engajamento amplamente difundido pela maioria dos “gurus” e reproduzido por grande parte do público diz que a pessoa se “engaja” ou com o propósito daquela empresa, ou com os “valores” daquela empresa, e que quanto mais transformador e inspirador for esse propósito, mais as pessoas vão se engajar. Veja alguns exemplos de Propósitos Transformadores Massivos (PTM) de duas grandes empresas:

O Facebook não vende informação consentida dos usuários para que outras empresas vendam produtos mais facilmente. Ele “Torna o mundo mais aberto e conectado e dá a todos o poder de compartilhar qualquer coisa com qualquer um.”

A Microsoft não vende softwares, jogos e soluções de tecnologia, mas “Empodera cada pessoa e cada organização no planeta a atingir mais.“

Evidentemente é assim que as coisas devem ser, mais poéticas, aliviando o coração de quem entrega seu trabalho em uma jornada de 12 horas diárias. Estar ligado a alguma causa maior vai trazer mais sentido para essa relação com a empresa e para outras áreas da vida. Mas olhando mais de perto qualquer desses PTM, vemos que eles são muito mais a ferramenta que norteia os processos internos de tomada de decisão do que algo que um colaborador possa mirar para alinhar os seus anseios e propósitos pessoais.

Quem trabalha seriamente com desenvolvimento de pessoas sabe que colocar fatores críticos de sucesso e realização externamente é um dos caminhos para o brejo. Seus anseios e propósitos são SEUS, e ponto. Duvida?

Então imagine que um colaborador engajado de sua empresa ganhe R$150 milhões na Mega-Sena. Qual a probabilidade dele continuar ai? ZERO! Se ele for engajado mesmo, ele aparece no outro dia, dá um abraço nos amigos, no seu gestor que o ajudou a ser um profissional melhor e vai exercitar o seu propósito por conta própria.

Este exercício de Reductio ad Absurdum nos ajuda a enxergar que o alinhamento de propósitos, como está sendo vendido hoje, parece mais como uma daquelas mentirinhas que a empresa conta para “energizar” (seja lá o que isso quer dizer) suas equipes.

> Conheça algumas ferramentas de gestão de engajamento<

A empresa deve ser um meio para que o colaborador alcance seus objetivos, não um fim. Duvido que qualquer pessoa sã tenha como propósito de vida “Tornar o mundo mais aberto e conectado e dar a todos o poder de compartilhar qualquer coisa com qualquer um”. Nem com R$150 milhões de reais no bolso.

Olhar para o engajamento também sob esse ponto de vista, nos ajuda a pensar em ações mais realistas e concretas de atração, alinhamento, retenção e desenvolvimento dos seus colaboradores.

Grande abraço!
Alvaro Mello

Conheça também o Guia: Automatizando o processo de engajamento de sua equipe.

Descobrindo o verdadeiro ROI do engajamento

Empresas que investem em colaboradores engajados descobrem um retorno positivo no clima organizacional. É um lucro coletivo representado pelos valores que as equipes agregam à organização quando se sentem comprometidas e motivadas no ambiente de trabalho.

Mas como aumentar o retorno sobre o investimento – ROI – do engajamento?

O primeiro aspecto que influencia o ROI do engajamento é o que chamamos de “aquisição”. Uma organização que possui uma cultura organizacional bem definida e clara deve contratar colaboradores que se identificam com seus valores. Faça do processo de contratação um showcase de como é sua empresa e o que ela espera dos seus talentos. Mostre como o engajamento e o clima desempenham um papel importante na organização.

Para manter indivíduos e equipes engajados não existe mágica, e sim estudo e manejo constante que envolve pesquisa, diagnóstico e ação”

O segundo ponto é que não adianta contratar bons indivíduos se falhamos em mantê-los. Empresas gastam até metade do salário anual de um colaborador para substituí-lo adequadamente por outro. Um dos segredos da retenção é fazer com que colaboradores e equipes entendam perfeitamente os desafios que têm pela frente, mas se sintam, em contrapartida, subsidiados e apoiados para enfrentá-los.

Para manter indivíduos e equipes engajados não existe mágica, e sim estudo e manejo constante que envolve pesquisa, diagnóstico e ação. É um processo ininterrupto. Investimento no engajamento de colaboradores deve estar sempre entre suas cinco maiores prioridades.

Mas nada do que foi dito até agora serve para alguma coisa se a cultura organizacional da empresa é pouco clara internamente. É comum vermos organizações que não possuem um conjunto de normas e valores bem definidos, ou seja, comportamentos comuns, ritos, práticas aceitas, desejadas e, em certos aspectos, mantidas como regra para o sucesso coletivo.

Não é à toa que uma parcela considerável de colaboradores diz que a organização onde trabalham não se esforça o suficiente para criar uma cultura positiva no local de trabalho. Na outra ponta, uma parcela muito pequena realmente admite entender as estratégias e valores da empresa ou consideram justa a posição da diretoria.

O engajamento e o retorno coletivo sobre o investimento que ele dá à empresa representa muito mais que um sentimento de felicidade. O colaborador engajado é consciente do seu papel e importância na engrenagem da organização.

“Sou importante aqui. Sou útil, faço a diferença.”

Isso é ouro em pó! E deve ser tratado como um dos ativos mais importantes de uma empresa.

Saiba mais sobre clima organizacional e engajamento:

Quais as diferenças entre pesquisa de clima organizacional e pesquisa de engajamento?

Efeito IKEA: o colaborador como peça importante na cultura organizacional

Pare de gerenciar Millennials, geração Y, Z e coisas do tipo

Guia para escolher o tipo certo de pesquisa de engajamento e clima de sua empresa

Nosso site: carvalhoemello.com.br
Pesquisa de Clima Organizacional
Avaliação de Desempenho e Competências
Contato – Fale com a gente
Ilustração do post por www.Vecteezy.com

A empresa onde você trabalha é adulta?

A empresa onde você trabalha é adulta? Desde que se começou a admirar empresas onde se pode jogar playstation e fliperama na hora que quiser e onde o estranho é não levar seu cachorro ou seu ursinho de pelúcia para o trabalho, eu comecei a imaginar qual seria o comportamento patológico disso. Creio que hoje você pode enxerga-los em muitas empresas com as quais se relaciona: a infantilização das relações. Tudo isso por um motivo simples: a imaturidade dos líderes e equipes é uma das causas do desengajamento.

E veja, não estou negando a eficácia destas “ações de atração e fidelização”. Estou dizendo que elas estão em um nível muito baixo numa escala de impacto na saúde organizacional. Além deste baixo impacto, do stress desnecessário quando são descontinuadas, elas não trabalham para amadurecer as pessoas.

Amadurecimento dos jovens ainda é um problema, segundo grande número de pesquisas

Hoje temos um problema identificado por uma enorme quantidade de boas pesquisas que é a demora no amadurecimento dos jovens, a dependência que eles ainda mantêm com suas famílias originárias, a demora em sair de casa mesmo tendo recursos. Logo ações deste tipo reforçam e premiam a imaturidade. Causa e efeito e causa e efeito.

Se você buscar na literatura e fizer um cruzamento entre as diversas causas do desengajamento, a imaturidade de líderes e equipe estará entre os “top 3” certamente. Então, se reforço a imaturidade para reforçar o engajamento, a conta não vai fechar.

Contrate pessoas adultas, invista em pessoas adultas

Como saber se estou em uma empresa ou equipe adulta? Veja os comportamentos abaixo e diga em que lado suas observações estão pendendo. Você terá a resposta:

Os membros de sua equipe:

Entendem o que está acontecendo realmente OU partem de suposições obscuras e teorias da conspiração?
Exercitam a humildade e a empatia OU demonstram arrogância e resistência a ideias dos colegas?
Procuram se autodesenvolver OU apontam constantemente pontos para os outros melhorarem?
Se relacionam de maneira construtiva com outras áreas e pessoas OU tentam formar espírito de “silo” ou gueto?
Criam em conjunto OU aparecem com uma nova excelente “minha ideia”?
Recompensam e comemoram os comportamentos adequados OU criticam tudo e a todos?

Uma empresa adulta não é sinônimo de estática, pesada, chata, aborrecida, pelo contrário, ela é a terra boa onde a inovação, o crescimento e a produtividade florescem.

Contrate pessoas adultas, invista em pessoas adultas. Vamos falar disso no post da semana que vem.

Grande abraço!

Alvaro Mello

Deseja apoio na gestão do clima de sua empresa? Conheça o diferencial da Carvalho e Mello

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Recebi os resultados da pesquisa de clima. E agora?

A notícia que todo gestor ou empresa deseja receber após uma pesquisa de clima organizacional é de que a maior parte de seus colaboradores estão engajados. Porém, como sua organização reage a uma diagnóstico positivo? Muitas vezes, ela simplesmente acha que não precisa fazer mais nada. Um fator que assume importante papel neste processo é a forma como a gestão do clima é encarada culturalmente.

Refletir sobre o que fazer quando se tem um índice alto de engajamento é um dos desafios para se manter a favorabilidade ou aumentar ainda mais este cenário positivo. Neste artigo, vamos mostrar quatro percepções diferentes acerca do papel de um diagnóstico organizacional: complacência, conformidade, comprometimento momentâneo e gestão como prioridade – este último, na nossa opinião, o modelo ideal.

Complacência

Um dos piores tipos de cultura organizacional é aquela pautada na complacência. Em linhas gerais, o setor de recursos humanos e a liderança se consideram satisfeitos porque acreditam ter todas as respostas corretas. Não vão a fundo nos dados coletados e sequer se preocupam com ações pós pesquisa. Eventuais problemas são explicados com desculpas.

Celebrar um resultado positivo é diferente de simplesmente sentar na cadeira e crer que as percepções ao redor de toda uma organização vão se manter intactas sem ações efetivas. O padrão complacente deve ser sempre evitado de forma a não se acreditar que a conexão dos colaboradores é imutável. Pelo contrário, engajamento é um aspecto em constante mudança e exige gestão eficaz a longo prazo.

Conformidade

Empresas que aplicam pesquisas de engajamento apenas por questões de “compliance” tendem a ver os dados coletados ganharem “poeira” após os resultados. São projetos que acabam implementados a cada um ou dois anos, mas a opinião dos colaboradores pouco surte efeito no dia a dia da organização. O sentimento final é de que o questionário não passa de um procedimento burocrático, o que pode inflar os resultados para um falso positivo.

Comprometimento apenas no início

Muitas organizações de fato contam com o setor de recursos humanos e as lideranças comprometidas com o projeto de diagnóstico organizacional. Em geral, após a pesquisa, gestores e RH demonstram prontidão para explorar os resultados e implementar planos de ação. Porém, é comum ver este esforço se traduzir apenas em uma reação imediatista que não se converte em gestão a longo prazo do clima e engajamento. Não é o pior tipo de cultura, mas certamente é um cenário que pode melhorar e muito.

Gestão como prioridade

A melhor cultura organizacional é aquela que transforma a pesquisa de engajamento em uma etapa de todo um processo de gestão de clima. Mais do que isso, a empresa com esta mentalidade encara o colaborador engajado como parte de seus valores primordiais, integrante do “sangue” que percorre as veias da organização. Neste cenário, engajamento é um fator cultural e dinâmico, “always-on”. Profissionais de RH e gestores sabem que, neste tipo de cultura, o engajamento não termina após a pesquisa, pois as pessoas nunca param de mudar.

Líderes neste modelo de cultura organizacional aceitam seus papéis como responsáveis pelo feedback constante a seus colaboradores. Além disso, desenvolvem um processo continuado em que escutam suas equipes, implementando pesquisa anual, bimestral ou mensais do tipo “pulse” ou individual entre gestor e colaborador.

Estas organizações vão além: mantêm comunicação aberta sobre objetivos das equipes e do progresso geral da empresa, implementando também a gestão de desempenho por competências de seus colaboradores, com foco no desenvolvimento de pessoas. Neste modelo de cultura organizacional, contar com um diagnóstico positivo é um motivo para buscar melhorar ainda mais.

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Engajamento e Clima: O Case da Azul Linhas Aéreas

case de gestão de engajamento e clima da azul linhas aereas

“Não basta ser, tem que parecer.”

Como estamos sempre buscando boas práticas na gestão de engajamento e clima, me chamou a atenção o expressivo aumento na favorabilidade da pesquisa da Azul Linhas Aéreas deste ano. Acendeu aquela luz: eles estão fazendo alguma coisa muito certa, pois já haviam sido destaque no Prêmio Carvalho e Mello 2017, como maior crescimento de satisfação e engajamento em relação à pesquisa anterior.

Transcrevo baixo alguns trechos da conversa que tive com Nalim Carlini– Gerente de Treinamento e DHO da Azul Linhas Aéreas.

Alvaro Mello: Como vocês trabalharam à partir do resultado da pesquisa de 2017 para melhorar o engajamento e clima na empresa?
Nalim Carlini: Trabalhamos em algumas frentes, priorizando as grandes áreas que possuíam menor favorabilidade e traçando metas objetivas de crescimento.
Criamos a figura do “DP” o Development Partner ao invés do Business Partner. O primeiro tem foco exclusivo em desenvolvimento humano e organizacional e conseguimos assim nos livrar da armadilha comum dos BP que é ser tomado pelo fisiológico das áreas atendidas.

AM: E como foi trabalhado o patrocínio da alta gestão para as ações?
NC: Buscamos os diretores destas áreas e colocamos o desafio de se alcançar aquelas metas e pedimos sua leitura e interpretação dos relatórios e identificando os porquês dos resultados. Pedimos também o seu apoio e patrocínio, dizendo bem claramente que eles não conseguiriam atingir o objetivo sozinhos e que precisariam do apoio do Development Partner que estaria à sua disposição.

Descemos ao nível das gerências e nestas áreas repetimos o script dos diretores. Descemos um nível mais e fizemos a mesma coisa com os coordenadores.

AM: Para uma empresa com mais de 11 mil colaboradores, quantos Development Partners foram necessários?
NC: Apenas dois, mas extremamente capacitados, focados e com grande repertório.

AM: E qual o tipo de ação implementada com o apoio dos BP?
NC: Depois de identificados os desafios de cada área, iniciamos o que se chamou de “micro-ações”, aquelas que possuíam alto impacto no clima, rapidez na implementação, custo baixo e com rápida percepção de melhora. Foram ações do tipo: Cafés da manhã, lanches, ajuste de espaço físico, mudanças de escala de trabalho, movimentação de alguns gestores, transparência maior nas oportunidades de crescimento, critérios mais claros para a avaliação de pessoas, e ajuste do processo de promoções onde o gestor ficou sendo um dos diversos insumos para a escolha.

A importância da gestão de engajamento e clima

Foi feito também um follow up para todos do andamento dos planos de ação e um evento formal de encerramento do ciclo de planos de ação. O que baseou o nosso trabalho foi o lema: Não basta ser, tem que parecer. Focar na comunicação com as equipes, deixando claro que estávamos preocupados em resolver os pontos que haviam sido sinalizados, co-criar os planos de ações e fazer follow up, fez toda a diferença.
Fazer com que percebam que estamos realmente preocupados com o tema clima organizacional é tão importante quanto fazer. Vale o que é percebido, sempre.

Resumindo os pontos fundamentais do sucesso:

• Patrocínio da linha de gestão,
• Foco nas maiores oportunidades de melhoria,
• Development Partner,
• Micro-ações.

Um grande abraço!
Alvaro Mello

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Diferença entre Pesquisa de Engajamento e Pesquisa de Clima Organizacional

Em época de Fake News vale a pena conversar um pouco sobre a diferença entre Pesquisa de Engajamento e Pesquisa de Clima Organizacional. Tem muita gente fazendo confusão.

Vamos lá!

A pesquisa de CLIMA mede a percepção da satisfação do empregado quanto aos diversos processos do dia a dia da empresa. É a sua satisfação com os processos relevantes para ele.

Já a pesquisa de ENGAJAMENTO mede o vínculo formado entre empregado e empresa, que o faz ser naturalmente produtivo e contributivo, não mudando de empresa mesmo tendo oportunidades.

Esse vínculo é emocional, logo, você não mede engajamento diretamente. Não adianta só você perguntar para ele, se ele está satisfeito com a empresa, se ele tem orgulho, se ele recomendaria a empresa ou se ele não trocaria se tivesse oportunidade. Isso lhe dará uma medida da FIDELIDADE dele, não do ENGAJAMENTO.

O que cria engajamento em uma empresa de teleatendimento é o mesmo processo que cria engajamento num instituto de pesquisas em telecomunicações? É o mesmo numa empresa de consultoria cheia de profissionais juniores e numa outra cheia de consultores seniores? A resposta óbvia e comprovada pelas nossas pesquisas é: NÃO!

Conheça a pesquisa de clima organizacional da Carvalho e Mello e seus diferenciais

Como consequência disso, para você fazer um pesquisa de ENGAJAMENTO de verdade, você precisa ter os dois lados da equação: as questões de CLIMA, aquelas que medem a satisfação com os processos, e as questões de ENGAJAMENTO, as que evidenciam conexão, pois só assim você pode identificar através de análises estatísticas, quais os aspectos mais impactantes na formação de vínculos para a SUA EMPRESA.

Leia AQUI o artigo: Oito benefícios que uma pesquisa de Engajamento e Clima pode trazer.

O nome correto para este tipo de pesquisa é: Pesquisa de Engajamento e Clima Organizacional. Com ela você tem as duas medidas: Clima (pois satisfação com os processos está relacionada com aumento de produtividade e lucratividade) e Engajamento (pois aumento do vínculo torna as pessoas menos críticas aos erros da empresa e mais propensas a permanecer contribuindo e remando junto).

Concluindo: você não deve pensar em Engajamento ou Clima, mas sim em Engajamento E Clima.

Se quiser conversar um pouco mais sobre o assunto, tirar suas dúvidas, saber se a pesquisa que você está aplicando lhe dá realmente saída de dados de engajamento e clima,  fale com a gente. Adoramos conversar!

Grande abraço!
Alvaro Mello

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Automatizando o processo de engajamento de sua equipe


Um calendário de ações simples e objetivas para serem implementadas mês a mês.

Criar engajamento nos membros das equipes é o tema quando estamos conduzindo o trabalho de criação de planos de ação, após a apresentação de resultados de uma pesquisa de engajamento e clima organizacional. E como já escrevemos neste artigo, para o gestor pode faltar repertório para indicar quais seriam as ações indicadas para cada um dos temas a serem trabalhados.

Fizemos este guia mês a mês para como subsídio para gestores que buscam mais repertório para tornar suas equipes ainda mais engajadas e produtivas, organizando as ações no decorrer do ano, de modo que sua equipe perceba todo o tempo que alguma coisa é feita como ação de reconhecimento, participação e desenvolvimento.

Deseja aplicar uma Avaliação de Desempenho e Competências? A Carvalho e Mello tem a melhor solução 

Todas as ações aqui apresentadas são baseadas no ClimaCards^® um baralho onde a Carvalho e Mello compilou dezenas de ações para a melhoria do clima organizacional, testadas e aprovadas em mais de uma centena de boas empresas.

Faça o download grátis do guia:

Conheça também o ClimaCards® Ações pré-formatadas de melhoria de clima organizacional e engajamento.

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