Pesquisa de Clima e Engajamento e Big Five Brasil
As múltiplas alternativas de desenvolvimento quando se usa o Big Five Brasil e a pesquisa de engajamento e clima em conjunto.
Para engajar sua equipe você não precisa de mais ferramentas. Precisa de estratégia.
Mais do que ferramentas, você precisa de uma estratégia para tornar o engajamento uma cultura.
Sua empresa pode ter caído em uma armadilha
Aumentar a frequência das pesquisa de clima organizacional não é remédio para nada. Não tome remédio à toa.
Será que alguma empresa precisa mesmo de pesquisas pulso semanais?
(AVISO: Sim, nossa empresa tem um sistema automático de pesquisas pulso, mas só recomendamos quando realmente é necessário.)
Desde que os fabricantes de aplicativos e softwares descobriram a tal da “receita recorrente” e acenar o indicador “RRM” (Receita Recorrente Mensal) para atrair investidores, vimos surgir as pesquisas pulso como a última palavra em termos de gestão de pessoas. Você envia uma pesquisa curta (ou pesquisa pulso) semanal ou quinzenalmente para as equipes e vai acumulando dados.
Isso é ótimo para o fornecedor, que cobra mensalmente um valor por colaborador e faz uma fidelização forçada pois, quando a empresa quer encerrar os ciclos de pesquisas, ela vai ser alertada pelo “gerente de fidelização” que os colaboradores podem ficar insatisfeitos pois a empresa está “tirando um canal de comunicação” ou “parando de ouvir a voz das equipes” e que estas equipes terão uma experiência muito ruim.
É ótimo para o fornecedor, mas péssimo para a empresa, por alguns motivos:
1. O excesso de pesquisas causa um efeito chamado OVER-SURVEY, que é caracterizado pela queda de adesão com o passar do tempo, aumento de expectativas quanto a mudanças, presença proporcionalmente maior de respondentes insatisfeitos nas respostas coletadas. Ele entra para responder quando acontece algo que o incomoda, o que por si só já seria um problema, que é agravado pela infantilização das relações pessoais, pois a conversa entre gestor e equipe fica resumida ao questionário respondido e não o fértil campo do diálogo. Como escreveu Jeanne Liedtka, estrategista, design-thinker e professora da Universidade de Columbia: “A conversa é a melhor tecnologia que um gestor pode possuir.”
2. Responder pesquisas é uma atividade que pouca gente adora, vamos falar a verdade, e pesquisas são diagnósticos, que medem a saúde da empresa nos diversos processos de gestão. Fazendo esse paralelo, imagine se fizéssemos nossos exames periódicos semanais ao invés de anuais. Quem iria gostar? Toda segunda feira, coletar uma gota de sangue para um indicador do hemograma para dar o resultado de eritrócito, mais uma na segunda feira seguinte para hemoglobina, outra 7 dias depois para hematócrito e daí vai. Não faz o menor sentido. Mesmo porque essas variáveis, como as do clima e engajamento, podem ser interdependentes e o diagnóstico é dado pelo conjunto e não por um único indicador.
3. Só pesquisar não muda nada. Não será o aumentando a quantidade de pesquisas que fará seus colaboradores mais engajados, por óbvio. O que faz o ponteiro mudar é a qualidade e a eficácia das ações propostas e é aqui que se deve atuar com diligência e atenção, criando um processo contínuo de checagem e validação das ações propostas.
A nossa vida é uma jornada, não um amontoado de eventos que nos moldam e moldam nossa opinião. Trazer a lógica das redes sociais para dentro da empresa é temerário, pois sabemos o que elas tornam os relacionamentos rasos e polarizados. (Se não assistiu ainda O Dilema da Redes, assista, é muito instrutivo).
4. Os dados devem ser quantitativos. Imagine uma área com 10 pessoas fazendo pesquisas semanais durante 1 ano. Os desafortunados teriam que responder 52 pesquisas. Teriam, mas não respondem, pois depois da quarta vez que chega o email pedindo para ele clicar em uma carinha ou desenhinho, ele se aborrece e para de responder. Só volta quando estiver chateado e pronto para falar mal de algo que aconteceu.
E se 2 respondem e 8 não e os dados dizem que a comunicação está muito ruim. Lá vai o coitado do gestor resolver seu problema inexistente de comunicação.
5. E para terminar: se um gestor de uma área com 10 pessoas precisa de 52 pesquisas anuais para saber como está sua equipe, me desculpe, ele não nasceu pra ser gestor.
– Mas quando deve-se recomendar uma pesquisa pulso?
– Em casos onde se tenha identificado uma causa raiz dos baixos resultados da pesquisa âncora e o gestor está ciente, compromissado e aberto para implementar ações de ciclos curtos. Mas isso sempre em intervalos maiores que 2 meses. Terminado o ciclo, encerrando-te-se as pesquisas.
Se quiser conversar sobre isso, estamos à disposição.
Abraço!
O Case Odontoprev. Gestão de clima não é mágica, é propósito.
É com orgulho que compartilhamos com você leitor, mais um case de sucesso de gestão de clima em nossos clientes. Desta vez, falamos da Odontoprev, nossa parceira na gestão de engajamento e clima há 4 anos.
Sempre conquistando ótimos resultados nas pesquisas realizadas anualmente, em 2020 a Odontoprev se destacou mais uma vez. Sabemos que quanto maiores são os indicadores de clima e engajamento, mais desafiador é o esforço para aumentá-los, mas a Gestão comandada pelo Presidente Rodrigo Bacellar e pela Diretora de RH Rose Gabay não se intimidou, e eles alcançaram um desempenho excelente no aumento dos indicadores.
Neste bate-papo com Rose Gabay, ela compartilha conosco os pontos chave de sucesso desse trabalho, vale muito a pena conferir.
CM: Rose, gostaria que nos contasse um pouco sobre a Odontoprev.
Rose Gabay: A Odontoprev tem hoje 2200 colaboradores em 33 anos de existência. Foi fundada por dentistas especialistas e empreendedores em um período em que planos odontológicos não eram comuns no Brasil. E em 10 anos após a sua fundação, já era líder de mercado, com crescimento de suas redes, de atendimento. Em 2006 teve seu capital aberto e fez algumas aquisições, comprou 8 empresas em diversos estados. A Odontoprev sempre se preocupou com as pessoas, mas a partir deste momento, aumentou ainda mais a necessidade de trabalhar com um time integrado, caso contrário, haveria um risco para o negócio.
CM: A Odontoprev sempre teve resultados muito bons nas pesquisas de engajamento e clima e em 2020 vocês conseguiram aumentar mais ainda estes números, com um aumento de 6 pontos percentuais no Brasil e 15 ponto no México. Qual a filosofia por trás desse sucesso?
Rose Gabay: Olha, eu acredito que olhar para o sucesso é olhar o filme e não somente para a foto. Desde o início, os fundadores da Odontoprev sempre foram atentos aos valores, à missão, a saberem onde queriam chegar, e o engajamento e o clima sempre foram colocados como prioridade. O tema está na agenda da Diretoria e todos se ocupam e preocupam com isso. É um tema que faz parte da pauta de todas as reuniões. Além disso, o próprio Conselho tem uma atenção grande para o tema, fazem questão de olhar os resultados em todas as edições da pesquisa e ficaram espantados com os resultados deste ano, muito felizes.
Eu acho que o ponto fundamental, olhando para o filme, é que conseguimos perceber desde muito cedo que um bom clima e ambiente de trabalho é uma vantagem competitiva. E isso está na pauta do negócio no mesmo nível de importância de atingimento de resultados, por exemplo. Não basta um gestor alcançar as metas e resultados, ele precisa ter bons indicadores na pesquisa de engajamento e clima de sua área, mostrando que está colhendo e plantando ao mesmo tempo. Nós somos mais tolerantes com resultados de metas do que com os resultados de clima. Isso é cuidado, respeito com as pessoas e já está na cultura da empresa.
CM: E esta preocupação é a mesma nas outras empresas, não é? México e Odontosystem também obtiveram ótimos resultados.
Rose Gabay: Pois é, o México por exemplo, uma empresa pequena, conseguimos dar o mesmo tom de alinhamento. Odontosystem foi também uma grande surpresa porque é uma empresa nova que já fazia coisas boas, mas como toda empresa nova, há a insegurança dos processos de aquisição que impactam no clima. E, no entanto, obtivemos resultados tão bons quanto. Uma coisa importante é a forma de fazer. Veja, não é só o que fazer, mas como fazer. Vamos deixar de ter problemas ou dificuldades? Não. Mas temos que dar as boas e más notícias com transparência, isso gera confiança. É a forma como estas coisas são feitas é que faz a diferença. O cuidado genuíno com pessoas prevalece sempre.
Veja aqui o artigo: Quer melhores resultados, Empoderar o RH é um bom começo.
Outra coisa muito importante: o mais bacana da pesquisa é termos os indicadores não só da satisfação, mas também do engajamento. E eu fico muito atenta ao engajamento porque ele é que dá a liga, o vínculo de longo prazo, é o que faz os colaboradores se sentirem donos da empresa.
Conseguimos perceber desde muito cedo que um bom clima e ambiente de trabalho é uma vantagem competitiva. E isso está na pauta do negócio no mesmo nível de importância de atingimento de resultados.
Leia o artigo: Vamos falar sério sobre engajamento?
CM: Quais outros pontos chave você destacaria no processo?
Rose Gabay: Comunicar, ser transparente, das as notícias. Isso para o bem e para o mal. E quando for notícia ruim, comunicar com a preocupação de não infantilizar o público.
CM: Pelo que estou percebendo, existe a preocupação grande e constante da alta administração e alta liderança com o tema, mas e os demais níveis de gestão? Como fazer para que a preocupação e envolvimento seja disseminada em toda a estrutura da empresa?
Rose Gabay: Nós temos uma proximidade muito grande com os gestores, a cada 3 meses o RH faz uma reunião com todos e eles são envolvidos em todos os temas da empresa. São 140 líderes e juntamos todos. Passamos as informações relevantes, falamos sobre os indicadores. Tudo o que acontece, os líderes são os primeiros a saber. Até porque acreditamos que eles precisam estar preparados para serem porta-voz para as equipes. Com isso, valorizamos a liderança, eles podem tirar dúvidas, trazer as dúvidas das equipes.
E se você me perguntar: os resultados da pesquisa estão na meta dos gestores? Não. Eles têm que melhorar o clima porque faz parte do job-description, é papel dele!
Outro ponto importante é a abertura dos resultados. Todos os gestores têm os resultados da pesquisa (respeitando o corte mínimo de respondentes para manter a confidencialidade) e isso ajuda nessa dinâmica de envolvimento, comprometimento. Eles mesmos ficam preocupados com os seus resultados, se cobram bastante, pedem ajuda. E se você me perguntar: os resultados da pesquisa estão na meta dos gestores? Não. Eles têm que melhorar o clima porque faz parte do job description, é papel dele!
CM: E o RH participa do processo de devolutivas, acompanhamento de ações?
Rose Gabay: Sim, o RH olha todos os resultados e acompanha todos os planos de ação por área. O que destoar da média é prioridade. E aí atuamos bastante de acordo com que a Carvalho e Mello recomenda para nós: recomendamos que estes gestores falem com as suas equipes, as BP´s ajudam esses gestores no entendimento dos resultados, fazem reuniões periódicas. Passamos o ano inteiro tratando o assunto. É pauta para o ano todo. Recomendamos fortemente que os gestores leiam os comentários deixados na pesquisa, pois eles têm um papel extremamente importante. Eu leio todos! Certa vez, pelos comentários percebi que a maior insatisfação estava nas questões de foco no cliente e agilidade. Para você ter uma ideia, na reunião de Diretoria levei a questão e isso virou workshop com a Diretoria e Alta Administração. Os comentários mostram o que está na ponta e que muitas vezes os gestores não estão vendo e isso é um outro grande benefício trazido pela pesquisa.
Você pode ter certeza de que viramos a pesquisa do avesso! Aproveitamos tudo!
Acreditamos que todo líder precisa estar preparado para ser porta-voz para as equipes. Com isso, valorizamos a liderança, eles podem tirar dúvidas e trazer as dúvidas das equipes para a alta administração.
CM: Percebo o papel importante também da visão e atuação estratégica da área de Recursos Humanos, estou certa?
Rose Gabay: Muito bom ouvir isso de você, porque é nossa preocupação realmente. Atuar de maneira estratégica. A melhoria contínua é mantra aqui na empresa. Essa construção é mérito de todas as áreas. Para se ter qualidade em tudo é preciso ter um time engajado e satisfeito, não é um fator isolado. É um ciclo virtuoso e se faz necessário ter um olhar estratégico para se criar um ambiente positivo. Temos vários indicadores de qualidade, e os indicadores de engajamento e clima são um pedaço de todo esse processo.
Ter percebido essa influência desde cedo foi importante: que as pessoas felizes e engajadas geram mais valor para o negócio. Se queremos ter clientes felizes, precisamos de colaboradores felizes. O clima é o ponto de partida.
CM: Parabéns pelos resultados e sucesso no desafio do próximo ciclo de ações!
Você pode assistir à gravação do webinário gravado: O QUE FAZER COMO OS RESULTADOS DE UMA PESQUISA DE ENGAJAMENTO E CLIMA? clicando AQUI.
Como garantir uma comunicação inclusiva nas pesquisas da sua empresa?
Depois que publicamos o artigo da Christiane Molina: Precisamos ajustar a maneira de ouvir os colaboradores, lá naqueles idos de março de 2020, num tempo em que alguns achavam que “já já voltaríamos ao que era antes”, vimos que aquela não era apenas uma recomendação para os “novos tempos” mas uma leitura explicativa do que é comunicação inclusiva.
Indo direto para uma definição, quando falamos de comunicação inclusiva estamos falando de comunicação pensando em todos, independentemente da pessoa ser mais visual do que auditiva, preferir e-mail a reuniões, ter PhD ou fundamental completo, com dificuldade auditiva ou visual. É a comunicação que se preocupa com o receptor, com a mensagem, com os meios e com o transmissor. Pensando assim, é a comunicação como ela deveria ser sempre, ou seja, a expressão “comunicação inclusiva” chega a ser uma redundância.
É a comunicação pensando em todos, independentemente da pessoa ser mais visual do que auditiva, preferir e-mail a reuniões, ter PhD ou fundamental completo.
E o que isso tem a ver com pesquisa e gestão de engajamento e clima organizacional?
Uma pesquisa é o ato de ouvir no maior nível de estruturação possível. Em resumo, o que se está fazendo é demonstrando que você quer saber realmente o que as pessoas de sua empresa têm a dizer sobre alguns assuntos e, portanto, você precisa enviar suas mensagens e fazer as perguntas de modo que todas as línguas faladas e ouvidas ali entendam, se sintam conectadas àquele questionário.
A premissa básica para alguém se conectar a algo é ele conhecer e confiar, e isso acontece quando existe transparência, clareza e abertura. Os benefícios que essa conexão traz são fantásticos, não só por aumentar a participação numa pesquisa, mas também por incrementar a confiança de que as respostas ficarão realmente guardadas pelo sigilo e confidencialidade adequados, e por aumentar a boa vontade para com as ações implementadas após a pesquisa.
Mas, comunicação inclusiva não dá em árvore! É o tipo de desafio que exige esforço, estudo e treino, coisas que talvez não habitem o corpo dos gestores ao mesmo tempo. Por conta disso criamos algumas dicas para auxiliá-lo na comunicação em todas as etapas, do pré pesquisa ao pós pesquisa.
A palavra que precisa estar na mete dos comunicadores é ACESSIBILIDADE. Pensando assim, você passa uma mensagem clara de empatia e respeito.
Veja AQUI um ótimo artigo da Harvard Business Review sobre acessibilidade: O que pessoas surdas podem ensinar sobre comunicação virtual.
Então vamos a umas DICAS GERAIS, que podem ser potencializadas pelo auxílio luxuoso do seu pessoal de marketing no grupo de trabalho. Se o “seu pessoal de marketing” for você mesmo, mãos à obra!
Para sua pesquisa ter mais engajamento e participação:
1. Crie uma marca, um nome para a sua pesquisa. Ela vai dar a mensagem da seriedade e caráter do projeto.
2. Envolva e obtenha o patrocínio da alta gestão da empresa. Eles devem falar da importância da pesquisa em todas as línguas da empresa.
3. Programe Palestras de Sensibilização de 20 minutos, numa linguagem visual e de fácil assimilação. Lembre-se de incluir no planejamento os colaboradores com deficiência visual e auditiva.
4. Afixe banners e cartazes para anunciar a pesquisa nas áreas de grande tráfego e faca uso de vídeos curtos explicando os principais pontos do processo. Veja um exemplo AQUI.
5. Insira o logo da pesquisa como imagem no fundo de tela dos computadores.
6. Coloque adesivos com a marca da pesquisa nos espelhos dos banheiros.
7. Dedique uma seção em seu boletim de notícias para promover a pesquisa.
8. Insira na agenda das reuniões de todos os gestores com suas equipes, um tópico com mensagens previamente formatadas sobre a importância da pesquisa.
9. Faça contagem regressiva para o início e para o final da pesquisa.
10. Inclua um lembrete de pesquisa em sua assinatura de e-mail.
11. Em todas as comunicações reforce o sigilo e a confidencialidade da pesquisa.
12. Garanta que os questionários sejam acessíveis a pessoas com deficiência visual ou crie grupos de pesquisa com aplicadores treinados para auxiliar esses colaboradores.
Para seu plano de ação ter mais adesão e eficácia.
13. Comunique o resultado da pesquisa para toda e empresa, de maneira formal e direta. Sem rodeios, mostrando pontos positivos e oportunidades de melhoria.
14. Apresente os próximos passos e como serão encaminhadas as ações.
15. Comece os planos de ação imediatamente, nada de esperar demais.
16. Envolva os executivos no patrocínio e comunicação.
17. Preste contas regularmente. Informe as ações planejadas e o que já está sendo implementado. Use e-mail, reuniões, cartazes e vídeos.
18. Comemore os sucessos!
Veja abaixo um infográfico com as recomendações gerais de comunicação de uma pesquisa de engajamento e clima.
Imagens de Hugo Jehanne e Designecologist by Unsplash
O Case Afya. Gestão de Clima que dá certo.
A Afya Educacional (www.afya.com.br) é um dos nossos clientes de Engajamento e Clima e na pesquisa desse ano de 2020 eles tiveram um desempenho excelente, acima do esperado para uma empresa que já possui resultados muito bons. Conversamos com Denis Del Bianco, VP Gente, Gestão e Serviços e Michelle Wizenberg Dentes, Gerente de Desenvolvimento Organizacional e Cultura, sobre como fazem o trabalho de gestão de clima e construção de ações pós pesquisa e eles muito gentilmente compartilharam conosco suas ideias e processos.
Confira abaixo:
CM: Em primeiro lugar gostaria que falassem um pouco da Afya, trazendo alguns números se possível.
AFYA: A Afya é o maior grupo de faculdades de medicina do país, com operação em 26 cidades e em 15 estados mais DF com 27 unidades, sendo destas 13 faculdades e 7 Centros Universitários. Conta ainda com cursos preparatórios para prova de Residência Médica, Títulos e Especializações por meio da plataforma on-line da Medcel.
São mais de 5 mil colaboradores, entre público administrativo e professores, 39 mil alunos de graduação, 12 mil de preparatório para residência, 4 mil alunos de especializações. Fizemos mais de 340 mil atendimentos de saúde gratuitos às comunidades de entorno dos campi, contando ainda com mais de 60 hospitais parceiros.
CM: Observamos um crescimento forte nos indicadores tanto de clima quanto de engajamento na pesquisa de 2020 comparativamente à de 2019, ainda levando-se em conta que os resultados do ano passado já eram ótimos. Qual a filosofia por trás desse crescimento?
AFYA: Posso dizer que é resultado de uma preocupação genuína com as pessoas que emana do conselho de administração, e se transforma em patrocínio da direção da empresa e processos nas gerências e áreas. Muito mais do que ações estamos falando de valores e propósito, uma cultura de valorizar as pessoas.
Junte a isso o envolvimento de todos os líderes em todas as ações de divulgação e desdobramentos de resultados, dando patrocínio e visibilidade ao processo.
Muito mais do que ações, estamos falando de valores e propósito, uma cultura de valorizar as pessoas.
CM: E como vocês estruturam as ações no pós pesquisa?
AFYA: Na verdade não tem mágica nenhuma, tem processo, começando pelas ações de divulgação dos resultados da pesquisa de clima e engajamento, que é nosso principal diagnóstico, e que conta com agenda dos C-Level, de todos os líderes e gestores de áreas, já inseridas nos calendários da empresa, unidades, diretorias e áreas. Uma fase importante é a apresentação dos resultados das áreas pelos gestores para suas equipes.
Se quiser saber mais sobre Engajamento e Clima, preparamos este ótimo artigo. Veja aqui
CM: O que eu vejo aqui é que se espera que toda a linha de gestão saiba ler um relatório de pesquisa de engajamento e clima e tenha um repertório mínimo para trabalhar as ações. O que por sinal está escrito na maioria das descrições de cargo de liderança. E qual o papel dos executivos no processo?
AFYA: Principalmente patrocinar, dar visibilidade e ser exemplo. Todos os diretores líderes participam de todas as ações de desdobramento. O exemplo vem de cima.
CM: Seguindo então no processo…
AFYA: Após a etapa de divulgação onde todos os gestores de todos os níveis recebem os resultados da empresa e da sua área específica, partimos para o desdobramento de ações com um processo específico também.
Existe um plano organizacional que está a cargo de ser acompanhado pelo Desenvolvimento Organizacional e Cultura e o plano de cada uma das áreas que é apontado e acompanhado em um sistema de gestão de ações.
O papel principal dos gestores é patrocinar, dar visibilidade e ser exemplo. Todos os diretores líderes participam de todas as ações de desdobramento. O exemplo vem de cima.
CM: E as ações saem da cabeça dos gestores ou existe um processo para isso também?
AFYA: Nas apresentações de resultados dos Diretores e RH para as lideranças, já são dados inputs para os planos de ação, assim temos uma maior homogeneidade e direcionamento das ações. Segue-se a isso o desdobramento dos líderes e RH para as equipes construírem o plano de ação. Dessa forma os colaboradores são parte da solução e não apenas expectadores do plano do gestor.
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CM: Vocês possuem uma figura específica para a gestão de clima: o Guardião do Clima. Fale um pouco sobre ela.
AFYA: Os Guardiões do Clima são colaboradores selecionados para apoiarem as áreas na construção e acompanhamento dos planos e desdobramento de resultados. Eles permanecem por um ano na função, podendo ser reconduzidos ou trocados de acordo com a disponibilidade. Têm um papel importante pois como formadores de opinião, trazem mais peso e importância às ações e se responsabilizam pela troca de boas práticas entre as diversas áreas.
Ganham um botton especial, são treinados nas ferramentas específicas de relatórios e plano de ação e acabam tendo um status diferenciado nas áreas. Eles são então os responsáveis por não deixar o assunto engajamento e clima ser perdido no dia a dia das áreas.
CM: E quais outras ferramentas vocês usam para manter o assunto sempre quente de modo às ações realmente acontecerem?
AFYA: Fazemos ainda encontros mensais chamados “Comitês de Clima” onde participam os líderes e os guardiões, para apresentação das ações em andamento e compartilhamento de práticas que deram resultados em algumas áreas. Com isso vamos formando um repertório cada vez mais testado e alinhado com nossa cultura.
E ações de comunicação, informando a todos os colaboradores em que pé estão as ações, apresentando casos de sucesso, através de newsletters trimestrais com fotos e depoimentos, e ainda posts em redes sociais, como o canal no Instagram para compartilhar evidências das ações e resultados percebidos.
Resumindo, eu posso dizer que a fórmula é:
- Pesquisa bem feita,
- Patrocínio,
- Deixar todos na mesma página,
- Sensibilizar da importância do tema,
- Responsabilizar os gestores,
- Fazer as equipes participarem,
- Comunicar o que foi feito,
- Compartilhar melhores práticas e
- Trabalhar bem.
CM: Parabéns pelos resultados e sucesso no desafio do próximo ciclo de ações!
Você pode assistir à gravação do webinário gravado: O QUE FAZER COMO OS RESULTADOS DE UMA PESQUISA DE ENGAJAMENTO E CLIMA? clicando AQUI.
Como envolver os colaboradores: os 10 mandamentos do engajamento
Imagine que você é o gestor de uma equipe que está pouco engajada no trabalho e que você precisa envolver os colaboradores para conseguir aquele “algo mais”, aquele esforço extra necessário para finalizar um projeto ou trabalho.
Antes de apresentarmos dicas que podem tirá-lo desse aperto, queremos ressaltar um alerta em especial, que serve para qualquer tipo de relacionamento: sempre tenha e demonstre um interesse genuíno pelo desenvolvimento dos que estão próximos à você.
Seja a equipe, a esposa, o marido, o colega, o amigo. Quando essa pessoa percebe que o que está sendo feito realmente colabora para seu próprio crescimento e desenvolvimento, uma relação de boa vontade se estabelece e as coisas caminham mais facilmente. Então essa é a nossa dica Nº Zero: esteja genuinamente interessado no desenvolvimento das pessoas à sua volta.
Para envolver os colaboradores, é preciso atenção
Atenção a eles, ouvindo-os, enxergando potencial, dando suporte, e também atenção a você, que deve dar o exemplo e investir em criar e fortalecer a conexão entre pessoa e empresa. Para isso, conte com esses quatro pilares: Significado, Pertencimento, Desenvolvimento e Autonomia, sobre os quais já falamos AQUI.
Neste caminho para envolver os colaboradores, contamos também com o que chamamos de os 10 mandamentos do engajamento. Vamos a eles?
Os 10 mandamentos do engajamento
- Ouvir com atenção
Demonstrar atenção sempre que alguém entra em contato e não fazer outra coisa enquanto conversa ou atende alguém da equipe é apenas um dos vetores de saber ouvir bem. Some a isso a criação de espaços para que as pessoas se manifestem nas reuniões, o hábito de chamar a equipe para se aconselhar em determinados assuntos e, claro, atitudes como envolver os colaboradores nas decisões.
Estas são práticas simples que, em conjunto com pesquisas quantitativas e qualitativas, criam um ambiente adequado ao engajamento e uma cultura de comunicação mais eficaz.
Dar a importância devida ao desenvolvimento e ao autodesenvolvimento
Muito mais que participar de um treinamento, desenvolvimento é sentir que está evoluindo. É ter a oportunidade de novos trabalhos, desafios e de crescimento profissional e pessoal, é perceber, no final do ano, que é uma pessoa mais qualificada, com maior empregabilidade. Desenvolvimento é poder participar de atividades desafiadoras, ter o status de quem conhece um assunto com profundidade, ser percebido como um profissional que construiu algo relevante para a empresa ou para a equipe que o cerca.
O autodesenvolvimento começa no momento em que o gestor para de tratar a equipe como crianças, passa a envolver os colaboradores, lhes dá autonomia, delega e exige crescimento e evolução nas entregas.
Ambos, desenvolvimento e autodesenvolvimento, devem ser prioridade do gestor ao motivar e engajar a equipe.
Ser um líder de verdade
Os gestores de equipe, principalmente os de primeira viagem (com pouco tempo na função) tendem a manter o mesmo tipo de relação de antes com seus colegas e relutam em exercer algum dos seus quatro papéis fundamentais: Inspirar, Desenvolver, Intervir e Dirigir. Para muitos, em especial para os mais imaturos no cargo, a direção e a intervenção são particularmente assustadores.
Um bom líder, no entanto, sabe que todos os quatro pilares são inerentes à cadeira que ele ocupa. Ele deve ter em mente que dirigir e intervir são, em muitos casos, justamente as atitudes que ensinam e que colaboram ativamente para o crescimento de um colaborador.
Fazer o onboarding corretamente
A experiência de entrar em um novo lugar para trabalhar precisa ser muito valorizada, não só porque a “primeira impressão é a que fica”, mas devido a uma queda natural da satisfação do colaborador com o passar do tempo. Por exemplo, quando segmentamos os resultados de uma pesquisa de engajamento e clima, já é esperada a diminuição de até 5 pontos percentuais na satisfação quando comparamos os “entrantes” (até 1 ano de casa) com os “seguintes” (entre 1 e 3 anos de casa).
O que isso significa? Que se você mantiver mais alta a satisfação do grupo dos entrantes, provavelmente conseguirá uma média maior, com o passar dos anos, nas variáveis de Clima e Engajamento mesmo no grupo dos “seguintes”.
Não olhar somente para os resultados
O gestor só continua gestor se conseguir entregar os resultados que a empresa espera dele. Porém, alguns se esquecem que gestão de pessoas também é um resultado (constante em quase todas as descrições de cargo de gestão) que impacta diretamente na produtividade, na lucratividade, no absenteísmo, na rotatividade e muito mais.
Gestores com uma visão míope dos resultados, que separam os dois processos e inventam lemas como “entregar resultados apesar das pessoas” pça e entender que, na verdade, “entrega-se resultados com as pessoas”.
Em resumo: demonstre para a sua equipe que, sob a sua gestão, pessoas e resultados são um único processo.
Não fugir do feedback
Falar da importância do feedback nos dias de hoje é chover no molhado. Todo mundo sabe, mas poucas empresas se dispõem a mudar para implementar a cultura do feedback. Mas, atenção: quando falamos de feedback não nos referimos à aplicativos bacanas onde se escreve recomendações ou dá-se um like no trabalho do outro. Falamos de relacionamentos construtivos maduros, baseados em conversas objetivas, que apontam caminhos quando se trata de um comportamento específico em uma situação específica.
O feedback é via de mão dupla, com quatro pilares: situação, comportamento, impacto e sugestão. Neste material explicamos exatamente como funcionam esses pilares.
Promover uma cultura do reconhecimento
O reconhecimento é o vetor de percepção do desenvolvimento. Se você exige mais, você tem que reconhecer mais, dentro das diversas nuances do reconhecimento, que deve sempre ser oportuno, relevante e sincero.
Existem níveis diferentes de reconhecimento. Esqueça aquela bobagem que você já deve ter ouvido, que diz que o que as pessoas querem é dinheiro no bolso. Sim, elas querem, mas querem muita mais coisas do que apenas isso. Veja os diferentes níveis de reconhecimento que você como gestor pode promover na sua equipe:
– A Valorização (da pessoa);
– O Reconhecimento (da circunstância);
– O Agradecimento (pelo esforço);
– A Recompensa (pelo resultado);
– O Prêmio (pelo destaque).
Para saber mais sobre os níveis de reconhecimento e sua importância, recomendamos um livro que todo líder de equipe deveria ler: Gary Chapman & Paul White: As cinco linguagens da valorização pessoal no ambiente de trabalho.
Envolver os colaboradores nas decisões
Faça com que as pessoas participem das decisões. Envolva, pergunte, questione e, principalmente, traga a equipe para a posição de atores, não de espectadores, do que acontece na área. É mais um daqueles processos que devem ser administrados dia e noite.
As pessoas tendem a dar mais valor e se sentirem muito mais satisfeitas com aquilo que construíram ou participaram da construção. É o chamado efeito IKEA, que parte da premissa de que quando uma pessoa exerce um papel importante ao construir um produto, ela tende a reconhecer um valor ainda maior neste mesmo produto quando ele se torna finalizado.
Não cair na tentação do microgerenciamento
O microgerenciamento é terrível para a um gestor, pois o priva de focar naquilo que é realmente importante e onde ele pode fazer a diferença. Os antídotos para esse veneno são a delegação (sua) e a autonomia (da equipe), mas infelizmente isso não acontece sem esforço.
Para enfrentar esse desafio, faça como manda o manual: separe o problema em partes menores e tenha em mente que delegar não é uma atividade binária, mas sim um processo a ser administrado e muito dependente do contexto. E não se engane! Nem todo mundo gosta de autonomia. Tem muita gente que prefere bater carimbo do que tomar decisões, portanto, contrate certo e desenvolva!
Entre o anarquia e o controle total – extremos que devemos evitar -, existem sete níveis de delegação por parte da liderança: dizer, vender, consultar, concordar, aconselhar, questionar, delegar. Neste artigo falamos melhor sobre cada um.
Não quebrar a confiança que depositam em você
A criação de laços de confiança entre duas pessoas, seja na empresa, em casa ou com amigos, sempre apresenta algumas características e processos comuns. Assim, gestores podem incrementar a confiança de seus subordinados evidenciando as seguintes atitudes:
- Mantenha-se aberto. Mantenha as pessoas informadas, deixe claro os critérios pelos quais as decisões são tomadas, seja sincero sobre os problemas e comunique todas as informações relevantes.
- Seja justo. Antes de tomar uma decisão, considere como os outros vão percebê-la em termos de justiça e objetividade.
- Exponha seus sentimentos. Não é para ser aquele chato que quer discutir a relação o tempo todo. Se gostou de algo, fale e demonstre com educação. Se não gostou, fale e demonstre com educação.
- Diga a verdade. Integridade é fundamental para a confiança. Logo, você deve ser visto como alguém que sempre diz a verdade.grande parte das pessoas preferem “ouvir aquilo que não querem” a descobrir que seu chefe mentiu para elas.
- Demonstre consistência. Quando não sabemos o que esperar de uma pessoa fica mais difícil construir uma relação de confiança. Para isto essa consistência, ter valores bem definidos é um bom começo.
- Cumpra suas promessas. Falou, está falado. Isso não significa que você não possa voltar atrás percebendo um erro, mas quando você junta “manter-se aberto”, “ser justo” e “demonstrar consistência”, manter suas promessas tende a ser mais fácil.
- Saiba guardar confidências. É muito mais fácil confiar em uma pessoa discreta do que em alguém que vive contando segredos dos outros. Deixar vazar informações é um veneno para a confiança.
- Demonstre competência. Ganhe a admiração e o respeito das pessoas mostrando, no dia a dia, suas habilidades técnicas e profissionais.
Como escrevi lá em cima, nenhum desses mandamentos para envolver os colaboradores é válido se não existir um interesse genuíno no crescimento das pessoas que trabalham com você.
Foco no essencial e bom trabalho!
Alvaro Mello
Fotos de Charles Deluvio, Max LaRochelle, Carlos Muza e Mimi Thian by Unsplash
Da pesquisa de clima organizacional à gestão do engajamento: confira entrevista com especialista na área
Christiane Molina, gerente de consultoria da Carvalho e Mello
Apresentamos neste post entrevista com Christiane Molina, gerente de consultoria da Carvalho e Mello. Especialista na área, ela apresenta os benefícios da aplicação regular de uma pesquisa de engajamento e explica os processos que devem acontecer após o levantamento. Segundo ela, a pesquisa deve ser seguida de um bom plano de ação. Ao final, você confere conselhos valiosos para quem deseja fazer do engajamento um assunto importante entre colaboradores, equipes e gestores na empresa.
P: Que benefícios uma empresa tem quando implementa uma pesquisa de engajamento?
R: A pesquisa de engajamento e clima é um diagnóstico preciso da saúde organizacional de uma empresa. É como se fosse uma tomografia que revela aspectos importantes em diversas camadas da saúde organizacional.
O grande benefício final da pesquisa de engajamento é você conseguir aliar o desempenho da empresa e a saúde das pessoas que trabalham nela, pois existe uma equação que une estas duas variáveis. A pesquisa vai explicar qual é a satisfação dos colaboradores com os processos do dia a dia, como está o prazer de trabalhar na empresa, a fidelidade e principalmente, o engajamento com a organização. Se essa é uma relação virtuosa, a empresa obtém como retorno a produtividade e a conexão de longo prazo. Se essa relação é viciosa, a queda de produtividade, aumento do absenteísmo, aumento da rotatividade e a desconexão.
P: Então a pesquisa é uma parte de um processo maior. É isso mesmo?
R: Sem dúvida. A pesquisa é só o começo. Eu posso fazer meus exames periódicos, pegar o resultado e colocar na gaveta e fazer outro exame daqui a um ano. Com certeza minha saúde vai estar pior. O que fazemos em uma pesquisa é identificar quais são os processos que devemos tratar, mudar, melhorar e investir para que se aumente a produtividade, a satisfação das pessoas, o senso de pertencimento, o senso de utilidade delas. A partir do momento em que se tem um diagnóstico é preciso trabalhar em um plano de ação efetivo, simples, pragmático e objetivo. Gestão de engajamento começa com pesquisa, passa pelo plano de ação organizacional, plano de ação das áreas, acompanhamento da efetividade das ações implementadas, ajustes de rota e começar tudo novamente. Só dessa maneira a curva de produtividade dessa empresa e a curva de engajamento dos colaboradores seguem atreladas a um mesmo processo de crescimento.
P: E qual a principal dificuldade na implementação de uma pesquisa de engajamento e clima?
R: Eu diria que a dificuldade não é só na implementação da pesquisa em si, mas em fazer com que o processo da GESTÃO DE ENGAJAMENTO aconteça de maneira organizada e transparente. Pois alguns pontos de atenção são fundamentais, como por exemplo:
– A garantia de que as respostas à pesquisa sejam tratadas de forma sigilosa.
– Ter um questionário que realmente traduza as necessidades da organização.
– Processar os resultados olhando não somente para um resultado geral, mas também segmentado, de modo a diagnosticar as oportunidades de melhorias específicas de cada área.
– Trazer análises estatísticas olhando para o que também é mais importante e o que se correlaciona mais como o vínculo do colaborador com a empresa. E muitas outras coisas.
Mais do que aplicar uma pesquisa, o objetivo é tornar eficiente o processo de gestão de engajamento e clima. Aqui está o mais difícil.
Engajamento: da aplicação da pesquisa de clima ao plano de ação e à gestão
P: A gente vê muitas pessoas falando de cultura organizacional. O que isso tem a ver com clima e com engajamento?
Quando a gente fala de cultura, estamos nos referindo à maneira como a gente faz as coisas, aos porquês de nossas ações e isso é fundamental para atrair as pessoas certas e dar o registro claro de como queremos que as coisas aconteçam. Em outras palavras, papel da cultura é essencial para o sucesso de uma organização pois, através dela, você alinha os comportamentos e clarifica valores.
E isso tem tudo a ver com engajamento, porque sabemos que indivíduos são mais propensos a adotar e assumir mudanças e desafios na empresa na medida em que enxergam que fazem parte de algo maior, que as coisas ali fazem sentido, são coerentes e veem no resultado final, uma parcela de seus próprios esforços. As pesquisas têm de investigar se o DNA da empresa está sendo replicado e percebido por gestores e equipes, para criar um desejo natural de participação das pessoas, tornando-se parte da solução, com um sentimento de pertencimento e orgulho, dando valor aos resultados e sendo agentes da
cultura no dia a dia.
P: Que conselhos você dá para uma empresa que vai implementar uma pesquisa de engajamento e clima?
Em primeiro lugar, obtenha o patrocínio da alta direção da empresa. É importante que a pesquisa seja aprovada por eles e que eles entendam realmente a importância desta ferramenta de gestão.
Garanta o sigilo e a confidencialidade. É fundamental que os respondentes tenham segurança e se sintam à vontade em responder sobre a empresa. Isso traz credibilidade para o processo. Use e abuse da comunicação. De todos os tipos. Comunique os objetivos da pesquisa, quando será realizada, o que será feito com os resultados. Comunique os resultados gerais da pesquisa após o seu término. Prepare os gestores para também comunicar os resultados para as
equipes.
Questionários longos são desesperadores. Curtos demais, ineficientes. Garimpe os aspectos deixando apenas o imprescindível de se saber, dentro de até 50 perguntas.
Planeje a forma de aplicação da pesquisa. Garanta que ela seja feita de maneira rápida (não mais do que 15 dias) mas de maneira segura.
Atenção ao processamento dos resultados. Esta etapa pode prejudicar seu cronograma, estender demais o processo, além de trazer problemas quanto à confidencialidade dos dados caso não seja tratada corretamente.
Comunique os resultados. É seu dever e um direito de quem respondeu à pesquisa. Sem contar que a devolutiva é por si só, uma ação de engajamento e pertencimento.
E tão importante quanto todos estes pontos acima: garanta que os gestores façam o dever de casa, ou seja, implementem mudanças alinhadas ao diagnóstico realizado. A pesquisa só terá validade se fizer a empresa agir, é para isso que ela foi feita.
Confira mais posts e ebooks sobre Engajamento e Clima Organizacional:
Ebook: Ideias de como envolver a equipe no planejamento e execução de estratégias
O trabalho remoto, a retomada e a qualidade das relações
Guia Carvalho e Mello para a escolha da pesquisa adequada ao momento da sua empresa
Se precisar de ajuda, estamos aqui:
São Paulo – SP
☏ (11) 3876-5282
☞ info@carvalhoemello.com.br
Engajamento na vida real: um CASE rápido de uma grande empresa do varejo.
Sim. Clima organizacional, engajamento e desempenho estão intrinsecamente relacionados.
Você já deve ter lido (e eu já escrito) uma série de artigos falando sobre a relação entre clima organizacional, engajamento e desempenho. Já deve ter lido também que:
“Sem dados você é apenas mais uma pessoa com uma opinião.” (W. Edwards Deming).
Então, que tal irmos aos dados?
Vou apresentar abaixo algumas informações extraídas do Relatório CM Analytics que geramos antes do distanciamento social, em uma grande rede varejista com mais de 10 mil colaboradores que é nossa cliente de pesquisa e gestão de engajamento e clima.
Vamos lá:
1. Desempenho e Engajamento
Percentual de colaboradores classificados como ALTO ENGAJAMENTO (que nomeamos de Primes) de acordo com o Resultado do Ciclo de Avaliação Anual.
O grupo dos colaboradores que tiveram na avaliação de desempenho classificações de Muito Satisfatório e Satisfatório (notas 4 e 3) é composto por 88% de PRIMES, isto é, pessoas com alto engajamento, aqueles que têm orgulho, recomendam, não trocam e estão muito satisfeitos com a empresa. Já o grupo com menor avaliação possui apenas 12% de colaboradores PRIME.
Gente engajada tem melhor desempenho ou gente com melhor desempenho é mais engajada? O que sabemos é que são variáveis relacionadas.
2. Relação entre Engajamento e Pontuação na Universidade Digital
Observamos que quanto maior o grau de Fidelidade, maior a pontuação média na Universidade Digital da empresa. Isto é, os mais engajados estudam mais.
Não estamos indicando uma relação de causa e efeito, mas evidenciando uma correlação sensível entre estas duas variáveis.
Leia AQUI o artigo sobre envolver os colaboradores no planejamento e execução da estratégia.
3. Relação entre Engajamento e Faltas Injustificadas
Podemos ver que quanto maior o grau de engajamento, menor o número médio de faltas injustificadas do segmento.
Isto é, os engajados faltam menos.
4. PESQUISA DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE das lojas
Resultado médio da Pesquisa de Satisfação do cliente das lojas apresentada pela distribuição em quartis da favorabilidade (clima organizacional).
Podemos identificar que as lojas dentro do grupo dos 25% com melhor clima possuem maior nota média na pesquisa da satisfação do cliente das lojas. Ou Seja melhor clima, clientes mais satisfeitos!
5. RESULTADO ACUMULADO DE VENDAS
Resultado acumulado de vendas das lojas face aos resultados de clima organizacional.
As lojas dentro do grupo dos 25% com melhor clima organizacional possuem maior média de resultado acumulado de vendas.
Em resumo: sim, Clima organizacional, engajamento e desempenho estão intrinsecamente relacionados.
Gente engajada e satisfeita, desempenha melhor, estuda mais, atende melhor o cliente, vende mais e falta menos. Para o varejo, isso é música! Simples assim.
Clique aqui e conheça mais a Pesquisa de Engajamento, Clima e People Analytics da Carvalho e Mello. Nós fazemos isso parecer simples.
Grande abraço!
Alvaro Mello
