Decisões Invisíveis: Como vieses inconscientes impactam o engajamento e o clima
De tempos em tempos, encontramos explicações óbvias e simplesinhas para problemas complexos que, no final, não solucionam realmente nada. Na gestão de engajamento o que parece “óbvio” frequentemente não resiste a uma análise mais profunda. Um desses exemplos é a influência dos vieses inconscientes no ambiente corporativo, que, apesar de serem invisíveis a olho nu, impactam diretamente a colaboração, o senso de pertencimento e o engajamento das equipes.
Do que estou falando: vieses inconscientes são padrões automáticos de julgamento que todos nós temos e que, sem perceber, influenciam decisões e comportamentos. Eles estão presentes na forma como selecionamos candidatos, conduzimos reuniões, avaliamos nosso entorno e interpretamos os feedbacks que recebemos. E isso tem consequências diretas para o clima organizacional.
Vieses que moldam a realidade (e os problemas que criam)
Vamos direto ao ponto. Esses vieses não afetam apenas indivíduos; eles criam padrões organizacionais (ok, pode chamar de cultura) que impactam a empresa como um todo. Olha aqui alguns exemplos clássicos:
- Viés de similaridade: Lideranças tendem a se conectar mais com pessoas que compartilham características ou interesses semelhantes aos seus, excluindo, mesmo que involuntariamente, vozes diferentes, o que limita a diversidade e a inovação.
- Viés de confirmação: Tendemos a dar mais valor às informações que confirmam nossas crenças prévias, ignorando dados que apontam para direções diferentes. Isso prejudica a análise objetiva dos desafios do dia a dia.
- Viés de ancoragem: Primeiras impressões influenciam avaliações futuras, mesmo que a realidade tenha mudado. Uma opinião inicial sobre um colaborador pode definir como ele será tratado ao longo do tempo.
Esses padrões criam ambientes nos quais colaboradores sentem que não têm as mesmas oportunidades, o que afeta diretamente o engajamento e reforça a percepção de injustiça.
Os dados falam (quando sabemos ouvi-los)
Para entender o impacto desses vieses, não adianta confiar no “feeling”. É preciso olhar para os dados com cuidado, buscando padrões que muitas vezes não aparecem na superfície. Por exemplo:
- Desigualdade percebida em avaliações de desempenho: Por que uma área tem mais promoções internas do que outra?
- Diferenças nas taxas de retenção: Por que equipes lideradas por gestores que reconhecem seus vieses têm maior retenção?
- Feedbacks desalinhados entre áreas: Por que uma equipe é vista como mais engajada enquanto outra parece desmotivada?
- Maior percepção de valor nos benefícios: Por que times com gestores que se comunicam melhor, têm uma percepção melhor sobre os benefícios recebidos?
Mudanças que começam na estrutura
Aqui entra um ponto fundamental: você não pode “pedir” para que vieses desapareçam. Eles fazem parte da natureza humana. O que pode ser feito é criar intervenções estruturais que minimizem seu impacto. Exemplos práticos incluem:
- Avaliações cegas: Remover informações como gênero e idade em seleções iniciais para priorizar competências. Tem empresas fazendo experiência desse tipo com bastante sucesso.
- Comitês de decisão diversos: Garantir que processos críticos sejam avaliados por pessoas de diferentes áreas e contextos e culturas.
- Checklists de viés: Usar listas simples para questionar decisões importantes (“Estou me baseando em dados ou em uma impressão pessoal?”).
- Usar pesquisas realmente bem estruturadas: Pesquisas de engajamento e clima são ferramentas poderosas para identificar vieses, desde que sejam desenhadas para isso.
- Perguntas provocativas nas avaliações de desempenho: Perguntas do tipo:
- Eu sempre escolheria esta pessoa para trabalhar comigo?
- Dado o que eu sei sobre o desempenho da pessoa, e se fosse meu dinheiro, eu recompensaria esta pessoa com a remuneração e bônus mais alto possível?
- Esta pessoa tem um problema de desempenho que eu preciso tratar hoje?
- Esta pessoa está pronta para uma promoção hoje?
Essas mudanças ajudam a reconfigurar o sistema, forçando novos padrões de comportamento mais alinhados aos valores desejados.
Vieses inconscientes não desaparecem sozinhos, e uma das chaves para enfrentá-los é o exemplo dos líderes. Mais do que nunca, líderes precisam demonstrar atitudes que alinhem a teoria com a prática. É o famoso “não basta ser justo, é preciso parecer justo”.
Um exemplo disso pode ser visto na gestão de feedbacks. Em vez de focar apenas nos erros e “oportunidades” do subordinado, líderes podem estruturar conversas com base nas evidências dos pontos fortes e reconhecer potenciais vieses que possam influenciar suas percepções. Isso ajuda a criar um ambiente mais transparente, onde todos sentem que têm as mesmas chances de sucesso.
Aproveite e leia também o artigo: O propósito e o Tênis Falsificado. Tem muito a ver com o que estamos falando aqui.
Comece pequeno, mas comece logo
Mudanças estruturais podem parecer trabalhosas, mas o mais importante é começår. Aqui estão algumas ideias para combater os vieses inconscientes na sua empresa:
- Capacitação sobre vieses inconscientes: Sensibilize gestores e equipes sobre o tema, com exemplos práticos do dia a dia.
- Revisão de processos críticos: Avalie como promoções, contratações e feedbacks são conduzidos e procure pontos de viés.
- Chame especialistas para desenhar suas pesquisas e avaliações: Vamos conversar?
- Pilotagem de novas práticas: Teste ações como avaliações cegas ou programas de mentoria cruzada entre áreas para ampliar perspectivas.
Por que isso importa?
A gestão de vieses inconscientes não é apenas uma questão de justiça, mas de estratégia. Empresas que conseguem criar ambientes mais equitativos e inclusivos tendem a reter talentos, aumentar a colaboração e, claro, melhorar seus resultados.
E, no final, a grande lição aqui é que as mudanças mais transformadoras começam com pequenos ajustes. Mas elas precisam ser sustentadas por dados claros e líderes comprometidos.
Se sua empresa está pronta para dar esse passo e quer contar com nossa experiência para entender o impacto dos vieses no engajamento e na cultura organizacional, será um prazer ajudar.
Grande abraço!
Alvaro Mello