A colaboração está em baixa.
De tempos em tempos, agrupamos e processamos os dados de todas as pesquisas realizadas no período para entendermos as tendências do clima e do engajamento no período, e de todos os aspectos que compõem o questionário padrão, sem surpresa nenhuma, vimos que de 2021 para cá ficou evidente que estamos vivendo uma epidemia de falta de colaboração.
Conseguimos identificar impactos negativos na colaboração entre áreas e colaboração entre pessoas da mesma área que, de uma forma ou de outra, aumentavam o custo percebido do trabalho, fazendo com que uma pessoa perceba que está mais difícil fazer o trabalho dela e, logicamente, espere ganhar algo mais em troca (reconhecimento, desenvolvimento, salário, status, benefícios etc.).
A tese que formulamos para explicar isso leva em consideração a polarização cada vez mais agressiva das opiniões e posições trazida pela dinâmica das redes sociais e pela forma de trabalho online ou híbrido.
Fomos atrás de algumas referências de estudos sérios sobre o tema e nos deparamos com as seguintes conclusões, que não foram surpresa para ninguém.
Veja o que dizem os estudos
“As redes sociais podem levar ao surgimento de polarização nas discussões online, medida pelo equilíbrio entre concordâncias e discordâncias dos utilizadores e pelo grau de sentimento negativo nas interações.”
Measuring Polarization in Online Debates
T. Alsinet, Josep Argelich, R. Béjar – 13 de dez. de 2021
“As redes sociais online e a tendência de ligação com indivíduos que pensam da mesma forma intensificaram o fenómeno da polarização.”
Measuring and moderating opinion polarization in social networks
Antonis Matakos, E. Terzi, Panayiotis Tsaparas – 14 de jul. de 2017
“O trabalho remoto leva os trabalhadores a desenvolverem percepções polarizadas dos seus colegas, afetando os seus níveis de envolvimento e vontade de colaborar.”
Distance Matters to Weak Ties
Chi-Lan Yang, Naomi Yamashita, H. Kuzuoka – 13 de jan. de 2022
“O trabalho remoto causa uma rede de colaboração mais estática e isolada, com menos pontes entre partes diferentes e diminui a comunicação síncrona.”
The effects of remote work on collaboration among information workers
Longqi Yang, David Holtz, Sonia Jaffe – 8 de set. de 2021
“O trabalho remoto impacta o relacionamento e a conexão entre pessoas, reduzindo a informalidade, o humor, a comunicação não verbal e limitando o compartilhamento tácito de conhecimento.”
Connecting and relating in Brazil: implications of remote work – C. Waight, Tania Nery Kjerfve, Amanda Kite – 8 de mar. de 2022
Num breve resumo:
Percepções polarizadas dos colegas,
Menor envolvimento,
Menor vontade de colaborar,
Rede de colaboração mais estática,
Menos pontes entre diferenças,
Menos comunicação síncrona,
Redução da informalidade,
Mau humor,
Menor comunicação não verbal,
Menor compartilhamento tácito de conhecimento.
Some a este desafio, que já não é pequeno, o sentimento de injustiça percebido por equipes que se veem obrigadas a trabalhar presencialmente enquanto outros colegas podem “ficar em casa”, reforçando a polarização do “nós e eles”, bem como a falta de repertório dos gestores de equipe para gerenciar situações de conflito que escalam com muita mais facilidade do que no modelo onde o contato e a pessoalidade é a tônica.
Não se muda só querendo mudar
A implementação de uma cultura de colaboração em uma empresa vai exigir planejamento, envolvimento em todos os níveis hierárquicos e uma comunicação consistente. É preciso reconhecer que a cultura de colaboração não é apenas um aspecto desejável, mas uma necessidade no ambiente que mescla regimes de trabalhos diferentes e sempre em mudança, do 100% presencial ao 100% remoto.
Organizações que incentivam a colaboração tendem a ser mais inovadoras, adaptáveis e bem-sucedidas, promovendo uma troca mais rica de ideias, o que resulta em soluções mais criativas e abrangentes para problemas complexos e, principalmente, clientes mais satisfeitos. Além disso, ela melhora o engajamento, reforçando o senso de utilidade e pertencimento, base da sustentabilidade do engajamento no longo prazo.
Fique atento! O que realmente precisa ser trabalhado é a COLABORAÇÃO ENTRE PESSOAS DE ÁREAS DIFERENTES, pois “áreas” não colaboram entre sim, pois são uma abstração de um agrupamento organizacional ou funcional.
Como fazer então?
Direcionar a empresa para uma cultura de colaboração vai exigir muito mais que alguns discursos motivacionais. Eles são ótimos para começar alguma coisa, mas não trazem mudança no longo prazo.
Louis Gerstner Jr. Em seu livro Who Says Elephants Can’t Dance? sentencia:
“Mudar a atitude e o comportamento de milhares de pessoas é muito, muito difícil de realizar. …Você não pode simplesmente fazer alguns discursos ou escrever um novo credo para a empresa e declarar que a nova cultura se estabeleceu. Você não pode ordenar isso.”
As mudanças perenes estão sempre acompanhadas de mudanças na estrutura, sejam pequenas ou grandes, que fazem com que as pessoas se comportem de uma maneira diferente, mais próxima daqueles comportamentos que se deseja.
Todo sistema (e aqui estamos falando de uma empresa como um sistema complexo, como uma grande floresta com seres de todo tipo, animais, vegetais e minerais coabitando, competindo e colaborando) tem a tendência de voltar ao estado inicial, se você não introduz uma modificação em sua estrutura e é por isso que se vê tantas intenções e “boas-vontades” não dando em nada nos inúmeros planos de ação que se baseiam simplesmente na esperança da mudança de comportamento.
A criação da mudança de um comportamento competitivo para um colaborativo (cultura de colaboração) precisará de ações em vários níveis da empresa, mas em deles é o gatilho: o PATROCÍNIO DA ALTA GESTÃO.
Onde tudo começa: Patrocínio.
Apoiamos nossa sugestão em mais um clássico da gestão de mudanças: Crossing the Chasm, de Geoffrey Moore, onde, em resumo, ele coloca que para cruzar o abismo entre aquele pequeno percentual parte das pessoas que abraçam as mudanças de cara para chegarmos às maiorias mais resistentes, precisamos de alguns passos bem demarcados.
As mudanças acontecem quando:
1. Existirem estruturas que reforcem o comportamento esperado.
2. As pessoas virem seus líderes se comportando de maneira diferente.
3. Elas souberem o que se espera delas.
4. Tiverem habilidades e oportunidades para se comportarem do jeito esperado.
5. Perceberem que ganharão algo se comportando da nova maneira.
Então, estamos falando do item número 2. Os líderes precisam não apenas SEREM colaborativos, eles têm que dar demonstrações claras de colaboração, isto é, eles têm também que PARECEREM colaborativos. E a gente sabe que isso não é uma coisa simples, quando se vê por aí indicadores de resultados de uma área que impactam negativamente outras áreas e departamentos. Você já deve ter percebido isso na sua empresa (ou no concorrente) com certeza!
No mais o conceito é informar adequadamente, treinar e mostrar como fazer e, por fim, mostrar o quanto o trabalho fica menos custoso com a colaboração.
Por onde começar?
· Sensibilizar os executivos com dados que mostrem o custo não percebido do trabalho não colaborativo, no bolso da empresa e na segurança psicológica dos colaboradores.
· Criar artefatos que façam intervenção na estrutura da empresa, de modo a reforçar os comportamentos colaborativos, tais como, Setor Visita Setor, Foco do Cliente Interno, Metas Compartilhadas, Workshops Interdepartamentais, Workshop de Melhores Práticas de Colaboração, Destaque Colaborativo do Mês etc.
· Trabalhar campanhas do tipo: Mês da Colaboração, Semana do Trabalho Colaborativo, Semana do Cliente Interno etc. com patrocínio dos executivos, reforçando que colaboração não é só uma palavra escrita na parede, mostrando os custos ocultos da falta de apoio e colaboração.
· Qualquer gestor com um pouco de experiência ou observação sabe que não se trata de “pessoas”; é sobre “equipe”. E, no entanto, a maioria dos processos de avaliação ainda visa recompensar os indivíduos, ao invés de colocar foco no desempenho do grupo. Trabalhe com metas para a equipe!
· Treinamento dos colaboradores em cooperação e colaboração. Sim, isso precisa ser treinado e as pessoas precisam ter um repertório mínimo para tratar do assunto.
· Revisão das metas de áreas que se conflitam, gerando estresses desnecessários e atitudes competitivas.
· Celebrar os resultados alcançados, utilizando os aspectos de colaboração nas pesquisas de engajamento e clima como termômetros do sucesso do programa.
Ok, sabemos que não é uma empreitada corriqueira, ainda mais quando se tem as áreas profundamente demandadas, mas é preciso começar.
Se precisar trocar uma ideia sobre isso e utilizar da experiência da Carvalho e Mello e ClimaSync para isso, vai ser um prazer conversar.
Grande abraço!
Alvaro Mello
alvaro.mello@carvalhoemello.com.br
www.carvalhoemello.com.br
www.climacards.com.br
