Liderança

Tendências no Engajamento – Dataclima 2017-2018

Como está o Engajamento no Brasil?

Terminamos de processar o Dataclima® 2017 – 2018, conjunto da análise dos resultados do processamento em conjunto de todos os clientes que fizeram pesquisa de engajamento e clima com a Carvalho e Mello Consultoria no ano de 2017. Foram 111 empresas com quase 100 mil respondentes.
Para dar uma pequena visão do relatório geral, esta fantástica fonte de informações para gestores e profissionais de RH, vou colocar aqui no blog alguns achados.

Duas definições rápidas de modo a falarmos a mesma língua.

O que é Engajamento?
Primeiro o que não é, pois tem muita gente confundindo as coisas:
Não é felicidade no trabalho.
Não é satisfação com o trabalho.
Não é se sentir confortável no trabalho.

É o compromisso emocional e intelectual com a organização em que trabalha, que o faz ser naturalmente produtivo e contributivo, não mudando de empresa mesmo tendo oportunidades.
E estar constantemente aprendendo, assumindo riscos, sentindo-se gratificado, mesmo tendo um trabalho estressante e colocar-se além da sua zona de conforto.

E o que é clima organizacional?

É a satisfação com o conjunto de aspectos do dia a dia do trabalho que impactam diretamente na construção do engajamento e aumento da produtividade.

Então vamos lá a algumas informações iniciais, sem considerações ou conclusões que serão apresentadas no relatório geral, apenas como constatação.

1. Indicador Geral.
Em relação à pesquisa de 2016, observamos um aumento de 1,9 pontos percentuais no indicador de clima (de 64,2 para 66,1) e queda no de engajamento em 2,1 pontos percentuais (De 73,5% para 71,4% de Primes + Favoráveis).
As pessoas estão mais satisfeitas e menos engajadas e, acredite, isto não é incoerente. Vamos explorar isto no relatório geral.

Baixe aqui o Relatório Geral do Dataclima 2017-2018

2. Gente é gente e ponto! Algumas coisas que nunca mudam.
A satisfação continua tendo um perfil em “U” quando segmentada por tempo de casa. Isto acontece desde nossa primeira pesquisa em 2004, independente de qual é a “geração” que está na moda: X, Millennials, etc. O processo de conexão e desconexão das pessoas em seus relacionamentos é algo mais arquetípico do que “da moda”.

3. Apesar do tanto que se fala dele, o Feedback continua sendo um problema.
A questão:
“Recebo informações do meu superior sobre a qualidade do meu trabalho” teve queda de 3,1 pontos desde a última edição, queda esta puxada principalmente pelo público de até 3 anos de casa.
O que isto quer dizer?
Que a tendência identificada nas pesquisas anteriores se consolida: as ferramentas de feedback e canais de comunicação entre gestores e subordinados precisam ser aperfeiçoados, não bastando só uma “conversa” sobre o desempenho passado, mas sim um caminho de desenvolvimento traçado em conjunto.
O tipo de trabalho que as pessoas estão fazendo hoje, cada vez mais volátil, incerto, complexo e ambíguo, NECESSITA de mais feedback.

4. Sexo continua sendo um assunto interessante.
Os homens, como nos outros anos, estão mais satisfeitos que as mulheres, com 66,1% contra 64,6% de favorabilidade e esta diferença é verificada na maioria dos atributos.
A dimensão DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL é a que evidencia a maior diferença a favor dos homens, com 4,3 pontos a mais, em média.
Onde a satisfação das mulheres é maior que a dos homens?
Em três atributos essa diferença é mais percebida:
•Meu superior deixa claro quais são as possibilidades futuras dentro da equipe. (9 pontos a mais)
•Aqui na empresa existe cooperação entre as áreas. (7 pontos a mais)
•Temos um canal de comunicação eficaz da empresa para o colaborador. (3 pontos a mais)

5. Os 3 aspectos de maior favorabilidade são todos da Dimensão IMAGEM CORPORATIVA.
•Trabalho em uma empresa que transmite uma imagem positiva ao público externo. (colocar %)
•Trabalho em uma empresa que se preocupa com o meio ambiente.
•Trabalho em uma empresa sólida e confiável.
Boas empresas fazem gestão de clima e isto impacta a percepção do colaborador que que trabalha em uma boa empresa e cria-se o ciclo virtuoso que constrói uma imagem forte na cabeça das pessoas.

6. Os 3 aspectos com menor favorabilidade são:
•O salário que ganho é justo em relação ao trabalho que realizo.
•Existe justiça nas promoções realizadas em nossa área.
•Trabalho em uma empresa que possui critérios definidos e claros para promoções.
Os dois últimos têm elementos comuns: são ambos da dimensão DESENVOLVIMENTO, dizem respeito à percepção de JUSTIÇA e são fortemente impactados pela clareza e feedback do gestor.

7. Aspectos que mais cresceram em relação à pesquisa anterior.
•Tenho um salário condizente com o mercado.
•Meu superior imediato é aberto a novas ideias.
•Existe justiça nas promoções realizadas na nossa área.
Os dois de baixo são reponsabilidade forte do gestor e o primeiro, compartilhada com a empresa.

8. Aspectos que mais caíram em relação à pesquisa anterior.
•Recebo informações do meu superior sobre a qualidade do meu trabalho.
•Percebo que meu trabalho me possibilita crescer profissionalmente.
•Trabalho em uma empresa que tem responsabilidade social.
Como dissemos anteriormente, olha os colaboradores aí dizendo através dos dados:

“Quero que meu trabalho seja bem feito e faça sentido!!!

Até o dia 16 de março de 2018 o relatório estará disponível. Visite nossa página: www.carvalhoemello.com.br/recursos para baixá-lo.

Grande abraço!

Alvaro Mello

Nosso site: carvalhoemello.com.br
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Por que tantos odeiam avaliações de desempenho?

Por que tantos odeiam avaliações de desempenho?

A avaliação de desempenho é uma ferramenta muito útil para as organizações. Ela permite que os gestores repassem às equipes onde estão as falhas, para que sejam corrigidas, e os acertos que devem ser potencializados.

No entanto, é muito comum que os colaboradores sintam certo pavor na hora de receber o feedback. Isso acontece por vários motivos, que vamos contar a você neste post.

Portanto, continue a leitura e entenda as razões dessa resistência ao feedback, para melhorar suas avaliações, a fim de serem usadas realmente a favor da empresa.

Pensando na rotina da sua empresa

Esta é uma pergunta que tem de ser feita: Por que tanta má vontade com as avaliações de desempenho?

Faça uma pesquisa junto aos gestores e não gestores de sua empresa, com apenas uma pergunta: Quão efetivo é nosso processo de avaliação de desempenho no apoio às entregas de sua área e ao desenvolvimento de sua equipe?

Ou, em uma versão mais objetiva, como você definiria, em uma palavra ou pequena frase, nosso processo de avaliação de desempenho?

Dá para perceber quais seriam as respostas em ambas as questões, não é mesmo?

Os 14 porquês

Fizemos uma lista com os principais motivos que levam os profissionais a odiarem as avaliações de desempenho. Veja:

1. Porque os gestores não entendem e não participam da criação do processo.
2. Porque estão descoladas da realidade do dia a dia.
3. Porque os objetivos, metas e competências que são utilizadas não têm nada a ver com as áreas.
4. Porque tomam muito tempo.
5. Porque estão desconectadas da sua função mais nobre: o FEEDBACK.
6. Porque dão muito trabalho e não trazem resultados.
7. Porque são complicadas em sua estrutura.
8. Porque são complexas quanto à forma de cálculo.
9. Porque algumas empresas têm mais de 15 competências com três comportamentos cada para serem avaliadas em cada membro da equipe.
10. Porque as avaliações não estão comprometidas com o desenvolvimento das pessoas.
11. Porque não olham para o futuro, só para o que já passou.
12. Porque existem gestores “linha dura” que só dão notas baixas e gestores “maria-mole” que só dão notas altas para a equipe.
13. Porque, mesmo fazendo tudo certinho, algumas empresas obrigam seus gestores a usar a paleozóica “curva forçada” para distribuir sua equipe.
14. Porque, depois de todo o trabalho que o gestor teve, o famigerado “Comitê de calibração” muda um tanto de coisas para ajustar umas arestas políticas.

A entrevista do CEO da Accenture

Temos visto algumas empresas interpretarem a entrevista do CEO da Accenture, o Sr. Pierre Nanterme, ao The Washington Post como o fim das avaliações. Inclusive, alguns desavisados descreveram isso como uma revolução: “The Employee Feedback Strategy Stirring a Revolution”.

Alguns viram nisto a oportunidade para lançar aplicativos e sistemas de avaliação de desempenho com carinhas, sorrisinhos, onde as relações do gestor e sua equipe se infantilizam ainda mais e, pior ainda, chamando isto de feedback!

Outros viram oportunidade para vender curso de feedback ou processos revolucionários de avaliação. OK, talvez você já saiba, ou não sabia mas desconfiava… que consultoria, assim como vestuário, tem uma grande tendência de criar “modinhas” para vender “modinhas”. E isto não tem nada a ver com inovação ou novas maneiras de entregar mais valor para os clientes.

O que o CEO da Accenture estava fazendo é um mea culpa, dizendo que o custoso processo deles, com avaliações, rankings, quadrantes e curvas estava errado. E que eles tinham que se voltar para o desenvolvimento, para o feedback. Eles precisavam simplificar o processo da avaliação. Veja a entrevista aqui.

Como seria uma avaliação de qualidade

Olhando para o problema objetivamente e com aquela dose de realidade que dói, vemos que simplicidade é um dos componentes da avaliação de desempenho, sem esquecer um elemento muito importante: deixar o processo na responsabilidade do gestor. Dê a ferramenta e deixe que ele se responsabilize.

Alguns vão dizer que sua equipe de gestores não tem maturidade para isso, no entanto, é preciso driblar esse problema criando estruturas para que possam crescer.

Veja, abaixo, nossa ideia das qualidades de um bom processo de avaliação de desempenho:

• tem uma marca, um nome, um slogan;
• usa o passado recente (1 mês) para direcionar o futuro próximo (1 mês) e de médio prazo (6 meses);
  avaliação de apenas uma ou no máximo duas competências ou objetivos por ciclo;
• o gestor tem um espaço no sistema de avaliação onde ele anota as evidências que vão corroborar o conceito que ele aplicou à competência ou objetivo. Sem anotar ele não consegue prosseguir, não consegue dirigir o desenvolvimento de seu subordinado;
• cada avaliação mensal fica obrigatoriamente ligada a um feedback;
• as sessões de feedback não demoram mais que 15 minutos. Ouvir, mostrar evidências, ouvir, dirigir;
  o gestor tem que passar por oficinas de feedback semestrais;
• o gestor já tem na mão uma “cartilha” com ações aprovadas de desenvolvimento, específicas para a competência que está sendo avaliada no ciclo;
• o processo todo na mão do gestor. Ele escolhe a competência a ser trabalhada para cada membro da equipe. Assim, ele se responsabiliza pelo desenvolvimento e manda uma mensagem de que ele se importa com a equipe;
• o questionário e o processo procura evidenciar os pontos-fortes das pessoas, que podem servir como um rol de ativos em tarefas, projetos e desafios. Como usar pontos fortes é bem mais fácil que desenvolver pontos fracos, aumenta a probabilidade da pesquisa ser bem-sucedida.

Com isso, conseguimos:

• simplicidade;
• uma nota (conceito) por mês por subordinado;
• uma competência ou tema trabalhado por mês, dando foco àquilo que mais precisa ser desenvolvido;
• agrupamento das avaliações ao final dos ciclos trimestrais, semestrais ou anuais.

Este seria o primeiro passo real para muitas empresas para se chegar ao gerenciamento de desempenho e desenvolvimento real-time.

Como aumentar a aceitação das avaliações

A avaliação precisa do desempenho é fundamental para o bom gerenciamento dos negócios. E a má influência das avaliações administradas erroneamente não vale o impacto de prejudicar os colaboradores de alto desempenho.

Ou seja, se os colaboradores odeiam as avaliações, a solução não é deixar de aplicar, e sim aumentar a sua aceitação. O objetivo é cultivar um sistema que facilite o desenvolvimento e o crescimento dos profissionais.

A incorporação dessa perspectiva na cultura da sua organização exige uma integração sistemática e de longo prazo de valores, ações e um compromisso duradouro com a ética e a justiça.

Então, quais seriam os elementos para uma abordagem organizacional eficaz? Você vai conhecer agora.

Desenvolvimento da cultura de liderança

A avaliação eficaz do desempenho começa com o desenvolvimento de uma cultura de liderança.

Para isso, é necessário selecionar gestores que exibem traços de caráter desejáveis, como:

• honestidade;
• humildade;
• inteligência emocional;
• transparência;
• comprometimento;
• responsabilidade.

Ética em avaliação de desempenho e treinamento de habilidades

O reconhecimento e o feedback corretivo são necessários para o processo de desenvolvimento dos colaboradores, e o gestor deve fazer isso de maneira ética.

Para desenvolver habilidades de avaliação, forneça treinamento básico e contínuo aos gerentes sobre os princípios básicos da avaliação de desempenho:

• ética;
• simplicidade;
• transparência;
• responsabilidade.

Atributos de avaliação de desempenho transparente

É imprescindível um sistema de gerenciamento de desempenho transparente, no qual os colaboradores entendam os critérios, padrões e processos. Inclusive, as equipes podem contribuir ― junto aos gestores ― com o desenvolvimento do sistema de avaliação adotado.

Isso melhora a aceitação e o comprometimento com o processo de avaliação, ao mesmo tempo que diminui o estresse e a apreensão.

Treinamento de colaboradores

Adote um modelo de treinamento de desempenho no qual os gerentes ajudam as equipes a desenvolver habilidades de trabalho que podem ser utilizadas no presente e no futuro, e empregam uma abordagem conjunta de solução de problemas para questões relacionadas e performance.

Uma ferramenta de treinamento muito poderosa é a adoção de um sistema de avaliação multivisão, que fornece uma avaliação equilibrada. O uso de múltiplas fontes aumenta a confiabilidade e reduz a influência negativa dos avaliadores tendenciosos ou antiéticos. Mas use com moderação! Maturidade organizacional é fundamental para se iniciar um processo desse e às vezes fontes demais acabam por “pasteurizar” a avaliação, deixando todo mundo parecido. Vamos escrever um post específico sobre os prós e contras da avaliação 360 graus brevemente.

Controle da qualidade da avaliação do desempenho organizacional

Para não desencorajar os colaboradores, evite qualquer tipo de penalização associada à avaliação, especialmente por fatores fora de seu controle. Considere que o desempenho pode ser afetado pelo momento pelo qual ele está passando.

Esforce-se para incentivar a motivação, a inovação e a criatividade, evitando penalizar os colaboradores por erros não propositais. Isso enfatiza a necessidade e a cultura da aprendizagem corporativa por tentativa e erro.

Quais os melhores tipos de questionário

Com o método certo de avaliação de desempenho, as organizações podem melhorar a atuação dos colaboradores e a aceitação do próprio questionário. Conheça os melhores tipos de questionário da atualidade, e perceba que podem ser usados em conjunto.

Gerenciamento por objetivos

O gerenciamento por objetivos é o método de avaliação em que gestores e colaboradores, juntos, identificam, planejam, organizam e comunicam metas. Após estabelecer esses objetivos, a equipe deve discutir periodicamente o progresso feito.

Como esse processo geralmente enfatiza mais o trabalho tangível e as metas orientadas para a carreira, as habilidades interpessoais ficam de lado. Aqui, o que realmente é avaliado é o desempenho mediante o planejamento de negócios da empresa.

Método do Centro de Avaliação

O método do centro de avaliação testa funcionários em uma situação do cotidiano. É solicitado aos colaboradores que participem de dinâmicas como simulações e job rotation.

Esse modelo oferece uma visão da personalidade do profissional, pois expõe características como:

• ética;
• tolerância;
• habilidade para resolver problemas;
• capacidade de adaptação.

Modelo tradicional

Os questionários tradicionais são aqueles que contemplam uma relação de perguntas a respeito de comportamentos, postura ou atitudes que evidenciem competências desejadas pela empresa no dia a dia, como no desempenho da função propriamente dita ou nas relações interpessoais.

Eles podem ser aplicados em grupos, individualmente, para os próprios colaboradores ou para os gestores. Tudo vai depender do objetivo da empresa, o que ela deseja avaliar e quais os métodos combinados a ele.

Como estruturar os questionários para avaliação de desempenho

Seja qual for o modelo escolhido, é importante que ele seja bem estruturado. Para isso, você pode seguir nossa sugestão básica de um passo a passo que pode ser aplicado a qualquer um dos métodos citados ao longo deste material. Confira.

Estabeleça os objetivos
Aconteça o que acontecer, você deve projetar seu método de avaliação de desempenho com base nos objetivos organizacionais que deseja alcançar. Até os melhores modelos de avaliação podem falhar quando não estão voltados para as reais necessidades de uma empresa, e de acordo com o perfil dos colaboradores.

Esses objetivos não devem ser um segredo para os profissionais. É preciso que entendam com clareza as metas da organização e de que forma sua atuação e seu desempenho podem se alinhar a esse foco.

Dessa forma, além de aceitarem melhor a avaliação, também vão sentir na prática que o esforço realmente faz diferença para o negócio.

Escolha os métodos e métricas de avaliação
Depois de definir os objetivos e comunicar aos colaboradores sobre quais perspectivas eles serão avaliados, é hora de escolher o que a estrutura, de fato, vai contemplar, além dos métodos de aplicação e as métricas de avaliação que serão utilizadas.

A estrutura pode contemplar:

• questões comportamentais, como iniciativa, comprometimento, postura e pontualidade;
• pontos fortes e fracos;
• evolução na maneira de agir ou nos resultados apresentados.

Estabelecer esse parâmetro – que também deve ser comunicado aos colaboradores – é essencial para que todos possam ter o mesmo foco e sejam avaliados da mesma forma.

Aplique e dê o feedback
Após a aplicação da avaliação de desempenho de acordo com os objetivos escolhidos, utilizando a metodologia mais adequada e avaliação dos resultados, é hora de conceder o feedback ao pessoal.

Lembre-se de fazer isso de maneira individual, sem expor os profissionais, estabelecendo um diálogo honesto e respeitoso com cada colaborador.

Como você pôde perceber, há diversos formatos que podem ser adotados para aplicar uma avaliação de desempenho eficiente e que não seja um martírio para os colaboradores. Por que você não tenta fazer um piloto com essas premissas em uma área de sua empresa?

Como disse o Sr. Nanterme:

Gestão de desempenho é uma atividade contínua. É todos os dias, após qualquer interação do cliente, interação comercial ou interação corporativa. É um processo fluido. As pessoas querem saber de forma contínua, estou fazendo certo? Estou indo na direção certa? Você acha que estou progredindo? Ninguém quer aguardar um ciclo anual para obter esse feedback. Agora, trata-se de gerenciamento instantâneo de desempenho.

Se achar que não vai ter braços suficientes para tocar a empreitada de uma excelente avaliação de desempenho, fale com quem entende do assunto. A Carvalho & Mello.

Quer saber como podemos ajudar a implantar uma avaliação de desempenho estratégica? Entre em contato conosco!

Mais uma sobre planos de melhoria de clima organizacional pós pesquisa

Como fazer os planos de melhoria de clima organizacional serem efetivos e darem bons frutos.

Me diga se você já não viu alguma coisa parecida com isto:

Um gestor recebe a demanda para fazer um plano de ação para alguma melhoria a ser implementada e se debruça sobre o problema com toda a sua caixa de competências e ferramentas: análise crítica, 5W2H, SWOT, boa vontade, búzios e tantas outras. Prepara um plano espetacular na visão dele, com mais de 12 ações elaboradas, cada uma com 2 objetivos mensuráveis e faz um comunicado por email para toda a equipe, com datas e métricas e manda implementar.
Faz duas reuniões de acompanhamento onde toda sorte de desculpas reais aparecem para sentenciar que três meses depois estará tudo exatamente como estava antes do plano.

O que faltou?
Quase nada, mas o mais importante: Envolvimento. O que é muito diferente de motivação!
Nestes quase vinte anos trabalhando com planos de ação pós pesquisa de clima organizacional, nosso trabalho tem sido levar os gestores a realmente envolver suas equipes no processo, não apenas fazendo com que elas deem sugestões na elaboração, mas que elas saibam “os porquês”. Este é o pulo do gato. As pessoas se conectam com aquilo que conhecem e entendem e quanto mais entendem, conhecem e vivenciam, mais se conectam. Simples assim.

O vetor deste trabalho de envolvimento é, logicamente, o gestor e ele precisa conhecer daquilo que vai falar e propor e estar atento ao processo todo, não apenas àquela etapa da construção do plano. Manter a equipe envolvida até a colheita dos resultados é uma tarefa que deveria ser pauta na agenda de todo líder, mas sabemos que a maldição daquilo que nos acostumamos a chamar de “dia a dia” acaba levando este gestor para tarefas tarefas bem menos nobres.

Algumas dicas.
Muitas vezes nos esquecemos que pessoas são pessoas, todas com 23 pares de cromossomos, não são “colaboradores”, não são “millennials”, não são “geração X” ou qualquer outra designação utilizada para vender livros, portanto, para envolver as pessoas em um plano, jornada, processo ou empreendimento, independentemente de idade, sexo, escolaridade, tempo de casa ou orientação sexual:

1) Chame a equipe para criar junto.
Criar é um ato poderoso que, quando compartilhado, aumenta os vínculos com os resultados. Co-criação, este é o caminho,

2) Mostre os porquês.
Por que temos que fazer isto? Qual a vantagem que teremos? Por que não fazer diferente? Por que estes temas? Que benefícios cada um de nós terá no final? São algumas das perguntas que têm que ser respondidas pelo líder.

3) Plano bom é plano curto.
Poucas pessoas têm a capacidade de se envolver e manter a energia concentrada em muitas coisas ao mesmo tempo. Seu plano deve ter, uma, no máximo duas ações a serem acompanhadas pois, com mais do que isto, o envolvimento fatalmente vai diminuir.

4) Ajuste a agenda.
Esta dica é uma consequência da anterior. Não deixe um tempo longo para a colheita dos frutos do seu plano, três meses está ótimo. O mundo está muito rápido e as mudanças são a certeza, pois isso, terminado um ciclo, implemente uma nova ação em um novo plano considerando o cenário do momento.

5) Tenha o Plano em destaque na sua área.
Faça uma representação visual do plano, fácil de entender e deixe afixada bem visível na sua área. Isto não só vai lembrar a todos o que fazer, mas também vai passar uma mensagem da importância daquilo no dia a dia do setor.

6) Recomunique. (Oi?)
As pessoas esquecem e outras prioridades vão aparecendo, logo, faça reuniões, conversas pessoais, use dos espaços de feedback para retomar e re-envolver sua equipe.

7) Comemore.
Terminou o plano? Implementou a ação? Comemore fazendo uma comemoração do tamanho certo, objetivo grande, comemoração grande, objetivo modesto, comemoração modesta. Pense fora da caixa nestas horas, pergunte-se: o que esta equipe gostaria de fazer para comemorar? Boliche? Bolinho? Tarde da sexta feira livre? Almoço? Cinema? Cada empresa tem seus códigos quanto a isto, mas certamente existe espaço para fazer algo inesperado, pois é muito sem graça ganhar sempre o mesmo presente.

8) Aprenda lições.
Posso dizer pela minha experiência que as maiores lições que um gestor pode ter vêm da resposta à pergunta: “O que eu poderia ter feito a mais para envolver melhor minha equipe?” Se você é o chefe, este é o seu karma!

Veja também o artigo: Melhores Práticas na implementação de melhorias pós pesquisa de engajamento e clima organizacional.

Conheça a metodologia da Carvalho e Mello para aplicação de uma pesquisa de clima organizacional

Grande abraço!

Alvaro Mello

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Melhores Práticas na implementação de ações pós pesquisa de engajamento e clima organizacional.

O que fazer para que os gestores implementem ações que realmente melhorem o clima organizacional

Terminada a pesquisa de engajamento e clima organizacional sempre vem a grande dor de cabeça das empresas. Como implementar um plano de ação de melhoria do clima e do engajamento que realmente funcione? Como fazer os gestores se engajarem neste desafio?

Não estou me referindo aos planos organizacionais, de apoio ou consultivos que as áreas de RH ou gestão de pessoas vão implementar patrocinados pela alta administração, mas àquele plano que acontece entre o gestor e sua equipe, no centro nervoso do engajamento.

Fizemos um grande levantamento junto a nossos clientes e identificamos o que existe de comum entre aqueles que conseguem crescimento significativo nos indicadores de clima e engajamento. E como sempre, o óbvio continua a surpreender. Vamos lá:

1. Tenha uma pesquisa que apresente os resultados segmentados pelas áreas.
   Se o gestor não sabe qual o resultado da sua área, existirá pouca chance dele se mexer para implementar ações. Portanto, cuide para que todas as áreas tenham resultado individualizado e estatisticamente consistente (não adianta apresentar um resultado de uma área com 50 pessoas onde apenas 10 responderam… isto daria uma margem de erro por volta de 30 pontos percentuais para mais ou para menos). Fique atento às áreas pequenas, mantendo um número mínimo de 7 respondentes para apresentar resultado, de modo a garantir o sigilo e a confidencialidade dos dados e evitar uma “caça às bruxas” por parte de gestores menos preparados.

   Se quiser saber um pouco mais sobre os diversos tipos de pesquisa de engajamento e clima, leia o post que fizemos sobre o assunto aqui.

2. Mantenha a força da hierarquia.
   Patrocínio. Esta é uma das palavras-chave da implementação de melhorias. O plano de cada Diretoria precisa ser patrocinado pelo diretor, é óbvio! Mas sabemos que nem sempre é assim, por conta do dia a dia que vai comendo os gestores pela perna e prioridades urgentíssimas sempre aparecendo e sendo colocadas à frente. Por isso é importante um patrocinador ou sponsor do processo. Em um cliente nosso o Vice-Presidente de RH faz reuniões regulares com todos os diretores de outras áreas para acompanhamento e apoio na implementação dos planos e o mesmo acontece com o diretor fazendo reuniões rápidas com seus gerentes, os gerentes com seus coordenadores e está formada uma cadeia de patrocínio pautada na hierarquia.
3. Repertório
   A dura realidade é que a maioria (a grande maioria, talvez) dos gestores não tem ideia do que fazer para aumentar a satisfação de sua equipe em um determinado tema. Eles não sabem o que dá certo ou o que dá errado no enfrentamento dos mais de 50 desafios distintos que podem estar presentes no relatório de sua área. O que fazer? Dê repertório a ele! Veja dois exemplos simples de empresas que alavancaram seus resultados em mais de 8 pontos de um ano para outro:
   a) Quick-Training (15 minutos a cada semana por 14 semanas) na forma de diálogo entre gestores moderado pelo RH, tendo como base o e-Book 14 Coisas que Todo Gestor Deve Saber. É o básico, é o óbvio mas funciona pois aumentou o repertório dos gestores e alinhou a forma de se fazer a gestão de pessoas na empresa, reforçando a cultura. Hoje, toda pessoa que vai assumir algum cargo de gestão na empresa tem que passar por este treinamento.
   b) Menu de Ações onde os gestores partem de um conjunto de ações previamente escolhidas pela empresa, já com a indicação de efetividade para cada tema a ser trabalhado. Aumenta muito o alinhamento entre os planos das áreas e se as ações são testadas e comprovadamente eficazes, aumenta também a velocidade na percepção de melhora pela equipe. Você pode montar seu menu ou utilizar um já testado, como o ClimaCard® onde nós já fizemos o trabalho de mapear a efetividade de mais de 15 mil ações lançadas em nosso sistema de plano de ação. Veja um vídeo explicando como o ClimaCards funciona. (Abrirá em outra página)
   
   Ou conheça um pouco mais do ClimaCards® na página do produto.
4. Plano bom é plano curto.
   Não deixe seus gestores implementarem planos com 5, 10, 15 ações! Se isto está acontecendo é que não se identificou a causa raiz do problema e se está atacando os sintomas cada um com um remédio diferente. Utilize uma metodologia de solução de problemas adequada e simples e só aceite uma ou no máximo duas ações que tenham começo meio e fim, sejam mensuráveis e tudo o mais que faz um plano dar certo. Plano com muitas ações raramente chegam a ser implementados e o crescimento dos indicadores de clima depende do resultado da ação implementada e não da “grandeza” do plano em si.
5. Envolva a equipe.
   Mais uma vez o óbvio. Quando você faz com que os membros da equipe saiam do papel de espectadores (cujo papel é aplaudir ou vaiar) e os colocam no papel de atores (cujo papel é fazer a coisa dar certo) o percentual de planos implementados mais que duplica, pelo nosso levantamento. Para que isto aconteça o gestor precisa saber como apresentar os resultados da pesquisa para a equipe, como identificar o que deve ser trabalhado e como conduzir a atividade de escolha da ação a ser implementada e isto ele não nasce sabendo, tem que ser treinado de maneira prática e vivencial. Liste os pontos, faça um check-list e implemente dinâmicas e “cases” onde ele vai se deparar com situações reais. Isto é aprendizado!
   Nós condensamos as melhores experiências de treinamento junto aos nossos clientes num Workshop de duas horas e meia, replicável e escalável.
6. Meça novamente.
   Intervalos de pesquisa muito grande dificultam a avaliação da eficácia de uma ação, você vai ficar no “eu sinto que” e ” eu acho que”. O bom caminho é medir, agir, medir, corrigir. Nosso levantamento identificou que as empresas que aplicam mais frequentemente a pesquisa, têm em média 5 pontos percentuais a mais em engajamento e satisfação do que as que aplicam com menor frequência. Veja aqui o infográfico:
   

Em resumo, não é a pesquisa que traz as mudanças, mas o que se faz das informações que ela traz.  Faça o óbvio e sucesso na sua implementação!

Conheça os relatórios avançados, metodologia aplicada e modelo de coleta da nossa Pesquisa de Clima Organizacional 

Grande abraço!

Alvaro Mello

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Dez erros e oito verdades sobre gestão de pessoas

DEZ ERROS E OITO VERDADES SOBRE GESTÃO DE PESSOAS

O presidente do The Fortune Group escreve em um de seus livros os 13 principais erros dos gerentes e quero reproduzir dez deles aqui, numa tradução livre. Insistir nestes erros é diminuir as chances de sucesso e pode ser que alcance algum objetivo imediato agindo assim, mas no médio e longo prazo, sua equipe nunca estará junto com você nos desafios.

Erro Nº 1: Recusar a admitir a sua responsabilidade pessoal sobre tudo o que diz respeito à sua área.
Erro Nº 2: Não desenvolver seus subordinados.
Erro Nº 3: Gerenciar a todos da mesma maneira.
Erro Nº 4: Esquecer a importância do lucro: Financeiro, social e humano.
Erro Nº 5: Concentrar-se mais nos problemas do que nos objetivos.
Erro Nº 6: Ser uma amigo ao invés de um gestor.
Erro Nº 7: Não ser claro na definição do que realmente quer.
Erro Nº 8: Ser condescendente com a incompetência.
Erro Nº 9: Reconhecer apenas os Top Performers.
Erro Nº 10: Tentar manipular ao invés de gerenciar.

Juntamos a estes 10 erros algumas verdades que nem sempre são respeitadas. Todas comprovadas por pesquisas, mas fique à vontade para discordar!

ALGUMAS VERDADES SOBRE PESSOAS
(Todas comprovadas por pesquisas, mas fique à vontade para discordar!)
Verdade Nº 1: Esqueça os rostinhos bonitos, o comportamento é que conta!
Verdade Nº 2: Formar uma equipe não é fazer com que todos pensem igual. Isso é matar individualidades.
Verdade Nº 3: Mulheres e homens se comunicam de maneiras diferentes.
Verdade Nº 4: Nem todo mundo está preparado para um trabalho desafiador.
Verdade Nº 5: A maioria das pessoas sempre vai resistir a mudanças que não as impacte diretamente no bolso.
Verdade Nº 6: Fazer gestão de pessoas não é ser totalmente racional. As emoções contam. Não as despreze.
Verdade Nº 7: Não acredite em mudanças radicais na noite para o dia. Elas são tão raras quanto um urso panda albino. Prefira o “um passo de cada vez”.
Verdade Nº 8: Atrasar não é bonito. Em nada, em tempo nenhum, em lugar nenhum.

Abraço,
Alvaro Mello

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