Descobrindo o verdadeiro ROI do engajamento
Empresas que investem em colaboradores engajados descobrem um retorno positivo no clima organizacional. É um lucro coletivo representado pelos valores que as equipes agregam à organização quando se sentem comprometidas e motivadas no ambiente de trabalho.
Mas como aumentar o retorno sobre o investimento – ROI – do engajamento?
O primeiro aspecto que influencia o ROI do engajamento é o que chamamos de “aquisição”. Uma organização que possui uma cultura organizacional bem definida e clara deve contratar colaboradores que se identificam com seus valores. Faça do processo de contratação um showcase de como é sua empresa e o que ela espera dos seus talentos. Mostre como o engajamento e o clima desempenham um papel importante na organização.
Para manter indivíduos e equipes engajados não existe mágica, e sim estudo e manejo constante que envolve pesquisa, diagnóstico e ação”
O segundo ponto é que não adianta contratar bons indivíduos se falhamos em mantê-los. Empresas gastam até metade do salário anual de um colaborador para substituí-lo adequadamente por outro. Um dos segredos da retenção é fazer com que colaboradores e equipes entendam perfeitamente os desafios que têm pela frente, mas se sintam, em contrapartida, subsidiados e apoiados para enfrentá-los.
Para manter indivíduos e equipes engajados não existe mágica, e sim estudo e manejo constante que envolve pesquisa, diagnóstico e ação. É um processo ininterrupto. Investimento no engajamento de colaboradores deve estar sempre entre suas cinco maiores prioridades.
Mas nada do que foi dito até agora serve para alguma coisa se a cultura organizacional da empresa é pouco clara internamente. É comum vermos organizações que não possuem um conjunto de normas e valores bem definidos, ou seja, comportamentos comuns, ritos, práticas aceitas, desejadas e, em certos aspectos, mantidas como regra para o sucesso coletivo.
Não é à toa que uma parcela considerável de colaboradores diz que a organização onde trabalham não se esforça o suficiente para criar uma cultura positiva no local de trabalho. Na outra ponta, uma parcela muito pequena realmente admite entender as estratégias e valores da empresa ou consideram justa a posição da diretoria.
O engajamento e o retorno coletivo sobre o investimento que ele dá à empresa representa muito mais que um sentimento de felicidade. O colaborador engajado é consciente do seu papel e importância na engrenagem da organização.
“Sou importante aqui. Sou útil, faço a diferença.”
Isso é ouro em pó! E deve ser tratado como um dos ativos mais importantes de uma empresa.
Saiba mais sobre clima organizacional e engajamento:
Quais as diferenças entre pesquisa de clima organizacional e pesquisa de engajamento?
Efeito IKEA: o colaborador como peça importante na cultura organizacional
Pare de gerenciar Millennials, geração Y, Z e coisas do tipo
Guia para escolher o tipo certo de pesquisa de engajamento e clima de sua empresa
Nosso site: carvalhoemello.com.br
Pesquisa de Clima Organizacional
Avaliação de Desempenho e Competências
Contato – Fale com a gente
Ilustração do post por www.Vecteezy.com
Pare de gerenciar Millennials, Geração Y, Z e coisas do tipo
A pergunta que sempre me faço é: quem é que profetizou que os comportamentos e expectativas das pessoas no trabalho devem ser agrupados em grupos geracionais como Millennials, Geração Y, Z? De que base científica veio isso? Nenhuma, tenha certeza disso. A diferenciação das gerações ajuda pesquisadores a classificar cada período histórico de acordo com seus principais eventos e inovações. E ponto.
Aí um consultor-guru diz que devemos tratar os “Millennials” de uma determinada maneira, pois eles estão conectados ao “propósito”, como se fossem entidades puras que só se motivam pela profunda conexão do seu “EU” com uma “Causa”. Viram quantas aspas coloquei aqui? Falam isso como se alguém com 25 anos, que estudou no MIT e trabalha em uma empresa de tecnologia do Vale do Silício tivesse os mesmos drivers de entrega de alguém nascido no mesmo dia, em Aparecida de Goiânia e trabalha no setor de desossa de um abatedouro. Eles podem até ser do mesmo signo no horóscopo, mas nada além disso.
Engajamento e Satisfação não podem ser explicados por gerações, simples assim”
Os padrões geracionais não são e nunca foram adequados para determinar características, personalidade, expectativas e qualidades de ninguém. Nenhuma dessas classificações habituais resiste a um escrutínio nos dados. Todas as pesquisa que nós e que outras consultorias sérias fizeram, trazem conclusões diferentes: Engajamento e Satisfação não podem ser explicados por gerações, simples assim.
E quando apresentamos os dados de People Analytics a alguns de nossos clientes e encontramos mais pessoas novas dando mais importância ao salário que os mais velhos, os diretores se assustam, pois vai contra o que eles ouviram na palestra do guru da vez. O que manda no final das contas é uma infinidade de variáveis em uma enorme equação que descreve o processo de engajamento. Existem muitas variáveis mais impactantes na criação de conexão entre uma pessoa e sua empresa do que a geração a qual pertence.
Ao invés de se sentir tentado a mandar os gestores de sua empresa para uma palestra sobre a novíssima Geração Z, (lembre-se os Millennials já não são mais a bola da vez), pare e pense. Não seria melhor ensina-los a gerir PESSOAS? Isso pode ser assustadoramente simples e não tão “descolado e cool” quanto a outra opção, mas é o certo a fazer.
Grande abraço!
Alvaro Mello
Nosso site: carvalhoemello.com.br
Pesquisa de Clima Organizacional
Avaliação de Desempenho e Competências
Contato – Fale com a gente
Ilustração do post por www.Vecteezy.com
A “experiência do colaborador” e seu impacto nos números da empresa
Precisamos falar sobre os impactos da “experiência do colaborador” nos números finais de uma empresa e sua relação com o engajamento e o clima organizacional. O motivo é simples: tudo que um colaborador encontra, desde o dia de sua contratação até o momento em que seu vínculo é finalizado, impacta diferentes partes do negócio. Estamos falando de ROI – retorno sobre investimento, faturamento, rotatividade, lucratividade e por aí vai…
Vamos tomar como exemplo a rotatividade: um estudo nos Estados Unidos, realizado pela Sociedade para Gestão de Recursos Humanos (SHRM), mostra que empresas gastam até 70% do salário de um profissional treinado para preencher novamente sua vaga. É fácil perceber como o sentimento de vínculo e engajamento traz economia de custos e retenção de talentos. Indivíduos engajados têm menor propensão a deixar a empresa, e este sentimento está relacionado à cultura que encontram no ambiente onde trabalham.
É nesta linha de pensamento que apontamos um dos principais aspectos ligados à experiência do colaborador: a cultura interna de sua organização. O ambiente e os valores bem definidos de uma empresa estão diretamente relacionados aos números que retratam seu sucesso.
Dessa forma, podemos listar diferentes razões para a rotatividade: falta de desafios, metas pouco definidas, ausência de oportunidades em mostrar serviço e evoluir, dificuldade em entender seu valor para a empresa, pouco reconhecimento e feedback do seu trabalho… No entanto, todos estes itens se juntam no pilar de uma cultura fraca, pouco clara e turva.
Ter noção da influência destes detalhes nos seus números é uma coisa, outra é medir esta influência com base em estatística e métricas bem apuradas. Uma boa medição, uma boa pesquisa, leva a planos de ação certeiros e a uma gestão de engajamento mais eficaz no longo prazo.
No final, descobrimos que o clima organizacional e seu papel na construção do engajamento é uma das engrenagens do ciclo: maior engajamento leva a um sentimento de pertencimento, que leva a uma produtividade maior, menor rotatividade, mais lucratividade e retorno sobre o que é investido estrategicamente. O que muitas vezes falta? Colocar o colaborador como peça central desta estratégia.
Se você deseja colocar o colaborador no centro de sua gestão organizacional, sinta-se à vontade para contar com a gente. Nós da Carvalho e Mello lidamos diariamente com o desenvolvimento de pesquisas de clima e formulação de planos de ação. Nossa consultoria está à sua disposição.
Nosso site: carvalhoemello.com.br
Pesquisa de Clima Organizacional
Avaliação de Desempenho e Competências
Contato – Fale com a gente
Ilustração do post por www.Vecteezy.com
Efeito IKEA: o colaborador como peça importante na cultura organizacional
Você já ouviu falar do Efeito IKEA? Pois bem, o efeito IKEA é um viés cognitivo que descreve um aspecto fascinante do comportamento humano, fruto de um estudo dos pesquisadores Michael Norton, Daniel Mochon e Dan Ariely, nos Estados Unidos. Ele parte da seguinte premissa: quando uma pessoa exerce um papel importante ao construir um produto, ela tende a reconhecer um valor ainda maior neste mesmo produto quando ele se torna finalizado.
A ideia do Efeito IKEA, cujo nome é inspirado na rede de lojas que vende móveis montados pelos próprios clientes, também se aplica à cultura organizacional das empresas, especialmente no que diz respeito ao engajamento do colaborador.
Colaboradores reconhecem o valor de iniciativas nas quais desempenharam um papel relevante, mesmo que pequeno. Eles se sentem parte da solução quando esta conta com sua participação de alguma forma. É por isso que o aumento do engajamento se relaciona com o Efeito Ikea. Quando montamos um móvel com as próprias mãos, criamos um vínculo maior com ele. No mesmo sentido, indivíduos são mais propensos a adotar e assumir mudanças na empresa na medida em que enxergam no resultado final uma parcela de seus próprios esforços.
Grupos que desempenham um papel importante na definição das ações também se tornam mais dispostos a encabeçar seu sucesso”
Tendo este efeito em mente, descobrimos que o aumento do engajamento precisa ser mais do que uma simples iniciativa de RH. O sentimento de participação deve ser transferido aos colaboradores. Uma ideia interessante é a formação de grupos aos quais são delegados o poder de tocar planos de ação, assim como desenhar os planos por conta própria, após detectadas oportunidades de melhoria. Seguimos a ideia por trás do Efeito Ikea: se esses grupos desempenham um papel importante na definição das ações, então também se tornam mais dispostos a encabeçar seu sucesso.
Existe uma mudança poderosa de perspectiva quando planos de ação se tornam fruto do que é feito pelos colaboradores, deixando de ser apenas algo criado para os colaboradores. Neste sentido, chegamos à conclusão de que engajamento não pode ser resultado somente daquilo que é feito pelo núcleo de liderança ou pelo departamento de RH, apesar de ambos terem um papel importante. É uma constatação que temos todos os dias na Carvalho e Mello.
Nossa conclusão é esta: a cultura, a experiência do colaborador e, em última instância, seu grau de engajamento, são definidos por comportamentos, valores e esperanças reunidos em todos os indivíduos em uma organização. Ações eficazes para melhorar o clima organizacional devem contar com um desejo natural de participação das pessoas, no sentido de serem parte da solução, com um sentimento de pertencimento e orgulho, dando valor os resultados.
Se você deseja colocar o colaborador no centro de sua gestão organizacional, sinta-se à vontade para contar com a gente. Nós da Carvalho e Mello lidamos diariamente com o desenvolvimento de pesquisas de clima e formulação de planos de ação. Nossa consultoria está à sua disposição.
Nosso site: carvalhoemello.com.br
Pesquisa de Clima Organizacional
Avaliação de Desempenho e Competências
Contato – Fale com a gente
Ilustração do post por www.Vecteezy.com
Dezesseis temas que colaboradores gostariam de avaliar sobre seus gestores
Como diz o ditado, pessoas mudam “de chefe, não de empresa”. A forma como um indivíduo lida com seu gestor é um dos drivers fundamentais do engajamento dentro de uma organização. A dinâmica desse relacionamento impacta de maneira importante a produtividade e o senso de pertencimento. Neste artigo, reunimos temas que percebemos que colaboradores gostariam de avaliar sobre seus gestores.
É por causa deste driver importante que a sua pesquisa de engajamento e clima precisa abordar muito bem os aspectos do dia a dia dos gestores e suas equipes. Compilamos os dezesseis temas que mais aparecem nos questionários das pesquisas que aplicamos, orientadas à relação colaborador-gestor e que devem ser de grande utilidade em um projeto de diagnóstico organizacional.
Nosso objetivo é que a pesquisa ajude a revelar insights sobre a forma de gestão de modo a diminuir a rotatividade, reter talentos e aumentar o engajamento e a produtividade. Confira os 16 aspectos mais investigados:
Coerência
Feedback
Abertura para críticas e sugestões
Distribuição adequada de tarefas
Preocupação com o bom relacionamento do grupo
Clareza quanto às possibilidades futuras
Justiça nas decisões
Preocupação com o aumento da eficiência da equipe
Reconhecimento pelos esforços
Abertura para novas ideias
Tratamento respeitoso
Disponibilidade para conversar
Suporte nas atividades
Incentivo ao desenvolvimento profissional
Autonomia para realizar o trabalho
Justiça nas avaliações
Estes aspectos não estão aí à toa. Todos eles têm alta correlação estatística com o engajamento, dado pelo orgulho de pertencer, satisfação geral em estar na empresa, propensão a recomendar a empresa como um bom lugar para trabalhar e propensão a não trocar de organização mesmo por um salário maior.
Pelo fato de ter alta correlação, se um gestor cumpre bem estes requisitos, ele tem uma grande probabilidade de ser um vetor de engajamento para sua equipe. Mas existe o outro lado da moeda. Se ele não cumpre bem seu papel, ele vira um vetor de desengajamento. É assim que funciona, felizmente e infelizmente.
Desenvolva os gestores, de baixo para cima e de cima para baixo. Treine todos, pois os de cima têm que dar exemplo e os de baixo têm que fazer.
Abraço!
Nosso site: carvalhoemello.com.br
Pesquisa de Clima Organizacional
Avaliação de Desempenho e Competências
Contato – Fale com a gente
Ilustração do post por www.Vecteezy.com
O que você mais odeia num colega de trabalho?
Na pesquisa “Qualidade dos Colegas de Trabalho” que conduzimos, mais de 76% dos respondentes apontaram a “Honestidade” como sendo a qualidade da qual mais se lembram em um bom colega de trabalho. Esta foi uma pergunta forçada, onde apresentamos 20 possíveis qualidades para que a pessoa apontasse até 5.
Se juntarmos à “Honestidade” as outras qualidades mais apontadas (profissionalismo, comprometimento, confiabilidade, trabalho em equipe e senso de humor) temos a fórmula para a convivência construtiva entre pessoas. Não dá para duvidar que este seria o colega ideal para se trabalhar.
Na outra ponta, a “Falsidade”, a antítese da honestidade, foi apontada como o principal defeito na pesquisa estimulada, o que nos dá a dimensão da importância do tema na construção de um bom ambiente de trabalho.
Arrogância + Fofoca + Mau Humor + Inveja fazem um “quarteto do mal” facilmente identificado como potenciais desagregadores em qualquer equipe.
Manter o clima adequado na equipe é uma tarefa do gestor que tem como principal ferramenta o feedback. É ele que vai reforçar os comportamentos “do bem” e redirecionar os comportamentos “do mal”.
Estamos investigando novamente e mais a fundo este tema em uma pesquisa rápida sobre as principais qualidades e os principais defeitos dos colegas de trabalho em 2019, para comparar com as edições anteriores. Se você puder nos ajudar, enviaremos como agradecimento o relatório final com nossas observações e recomendações após o processamento.
Acesse o link para participar: www.cmpesquisa.com.br/colegas
Muito se fala hoje em dia sobre qualidades de Liderança (Leadership), sem dúvida um aspecto fundamental ao desenvolvimento das organizações, enquanto as qualidades de colegas de trabalho (Colleagueship) – outro aspecto fundamental – vem recebendo ainda pouca atenção. A presente pesquisa visa levantar dados que possam nortear o desenvolvimento de pessoas e equipes frente às qualidades almejadas para os colegas de trabalho.
E você pode ainda encontrar ótimos direcionamentos sobre feedback no “Guia para Implementação de uma Cultura de Feedback”, um material rico que preparamos e colocamos à disposição para download em: https://materiais.carvalhoemello.com.br/guia_cultura_feedback
Participe da pesquisa e compartilhe o questionário. Quanto mais pessoas responderem, mais consistente os resultados.
Grande abraço!
Nosso site: carvalhoemello.com.br
Pesquisa de Clima Organizacional
Avaliação de Desempenho e Competências
Contato – Fale com a gente
Ilustração do post por www.Vecteezy.com
Mitos do engajamento e os fatos por trás deles
Quando se fala em engajamento, muita gente desinformada reproduz certezas que no fundo não passam de visões erradas do verdadeiro significado de se estar engajado dentro de uma organização. Por isso, reunimos aqui sete mitos que existem ao redor da cultura do engajamento.
Evidente que, além dos mitos do engajamento, mostramos também os fatos por trás deles. Confira:
- Mito: engajamento é sinônimo de trabalhar de forma mais dura
Fato: Engajamento é o vínculo emocional formado entre colaborador e empresa que o faz ser naturalmente produtivo e tem como consequência um trabalho mais prazeroso, recompensador e com mais criatividade e eficiência. Mesmo que ele precise trabalhar mais, o resultado final não é a percepção de que está sendo explorado, mas que aquilo é realmente o seu trabalho.
- Mito: engajamento é sinônimo de colaborador feliz
Fato: Contar com colaboradores felizes é um ótimo objetivo, mas engajamento não se cria com gente feliz. É o contrário. O colaborador engajado é aquele que percebe valor no seu trabalho e no resultado dele. Felicidade ainda depende de muitos outros fatores externos. A felicidade é uma consequência do engajamento e nem deveria fazer parte desta equação. Uma hora qualquer vamos escrever um pouco sobre isso.
Colaboradores não são minas de ouro que podem ser exploradas. Pelo contrário, o colaborador engajado é aquele que se sente empoderado para se dedicar mais”
- Mito: existe uma solução geral para o engajamento
Fato: Pessoas, equipes e empresas se engajam de formas diferentes de acordo com o que importa para cada um deles. Programas de engajamento que focam em atividades e incentivos específicos não conseguem atuar dentro da realidade de todas as organizações. Numa pesquisa de engajamento normalmente descobrimos drivers de engajamento totalmente diferentes para grupos diferentes. Tratar todos igualmente é loucura!
- Mito: todo colaborador quer ser engajado
Fato: Engajamento é uma decisão. Por ser uma escolha, é esperado que alguns indivíduos se mantenham refratários à empresa onde atuam. Mesmo pensando que uma pessoa saudável deveria naturalmente buscar um maior significado dentro de sua vida na empresa, sempre haverá aqueles colaboradores que irão preferir continuar batendo carimbo e se pintando de branco e encostando na parede para passarem despercebidos.
- Mito: todo colaborador desengajado deixa a empresa
Fato: Muitos desengajados vão continuar na empresa onde estão mesmo se sentindo deslocados e frustrados e certamente passarão por algum tipo de esgotamento. São aqueles que entram no piloto automático, com sentimento zero de pertencimento. Pessoas assim possuem altos níveis de ansiedade e são detratoras da produtividade geral.
- Mito: equipes engajadas precisam menos de gestores
Fato: Colaboradores engajados exigem uma postura clara e firme das lideranças, bem mais do que uma postura de mera administração. Por terem iniciativa, não necessitam de vigilância para fazer um bom trabalho, mas de direcionamento e desenvolvimento, além do ambiente favorável criado por um líder.
- Mito: engajamento é sobre extrair mais dos colaboradores
Fato: Colaboradores não são minas de ouro que podem ser exploradas. Pelo contrário, o colaborador engajado é aquele que se sente empoderado para se dedicar mais. Fazer gestão de engajamento é criar um campo de trabalho com menor fricção, maior delegação por parte dos gestores e percepção de autonomia nas equipes. Os engajados exigem mais. Prepare os gestores de sua empresa para isso!
Nosso site: carvalhoemello.com.br
Pesquisa de Clima Organizacional
Avaliação de Desempenho e Competências
Contato – Fale com a gente
Ilustração do post por www.Vecteezy.com
Empresas, Adultos, Crianças e Brinquedos – como perceber a maturidade de gestores e equipes
Como perceber a maturidade de gestores e equipes? Em um post anterior, tratei dos comportamentos adultos e comportamentos imaturos nas empresas. Como estamos falando de crianças, vale a pena falar também de brinquedos. Partimos da premissa que, se tratarmos uma pessoa como criança, ela vai se portar como criança, e se dermos um brinquedo para ela brincar, ela vai brincar. É o que acontece com a infinidade de aplicativos e programinhas que algumas empresas jogam nas mãos de seus colaboradores para “aumentar a produtividade” ou “melhorar a comunicação e o feedback”.
Concordo que existem alguns que são realmente muito úteis, principalmente as ferramentas de gestão de projetos e colaboração remota. Mas há alguns que são de doer! Aqueles que prometem avaliação contínua e feedback contínuo estão nessa lista, pois fazem com que o foco da atividade (orientar o trabalho através da criação de um vínculo pessoal efetivo e construtivo entre gestor e subordinado) saia do real e vá para o virtual. E isso não faz sentido. Gestor e equipe passam seu tempo clicando em botões ao invés de conversarem olhando no olho.
Sei que alguns vão dizer: “Mas Alvaro, você é realmente um velho ranzinza!” Acho até que sou, mas existe um número crescente de boas empresas [Empresa empresa empresa] que entraram nessa e já saíram, direcionando recursos e energia para as boas conversas construtivas, como Deloitte, GE e Microsoft. (Veja este artigo)
Se precisa dar feedback, dê feedback, não invente etapas desnecessárias”
E lá vou eu mexer em outro vespeiro. Quer ver outra coisa que mostra que estes aplicativos não fazem sentido? Eles criam mais etapas intermediárias para o processo de feedback. O gestor se fixa nas etapas e não no feedback (que é a parte difícil, às vezes custosa e dolorida da coisa). Isso contraria qualquer avaliação de valor adicionado ou mesmo o conceito Lean. Precisa dar feedback, dê feedback, não invente etapas desnecessárias.
Voltando ao tema principal, gestores têm de se portar como adultos. Precisam mostrar à equipe que a área onde trabalham não é um lado do parquinho que eles têm que defender dos meninos da outra classe. Para tanto, além da cobrança top – down, algumas atitudes e habilidades precisam estar presentes, evidenciando que estamos tratando com pessoas adultas. Vamos a elas:
– A habilidade de criar pontes com outras equipes e áreas da empresa;
– Sentir-se confortável numa conversa séria, olho no olho e
– Um enorme prazer em resolver problemas.
Procure, promova e contrate pessoas com essas características e você sai da empresa dividida em parquinhos de diversão e provavelmente entrará no mundo das empresas com áreas produtivas, conectadas e trabalhando em conjunto.
Abraço!
Alvaro Mello
Nosso site: carvalhoemello.com.br
Pesquisa de Clima Organizacional
Avaliação de Desempenho e Competências
Contato – Fale com a gente
Ilustração do post por www.Vecteezy.com
A empresa onde você trabalha é adulta?
A empresa onde você trabalha é adulta? Desde que se começou a admirar empresas onde se pode jogar playstation e fliperama na hora que quiser e onde o estranho é não levar seu cachorro ou seu ursinho de pelúcia para o trabalho, eu comecei a imaginar qual seria o comportamento patológico disso. Creio que hoje você pode enxerga-los em muitas empresas com as quais se relaciona: a infantilização das relações. Tudo isso por um motivo simples: a imaturidade dos líderes e equipes é uma das causas do desengajamento.
E veja, não estou negando a eficácia destas “ações de atração e fidelização”. Estou dizendo que elas estão em um nível muito baixo numa escala de impacto na saúde organizacional. Além deste baixo impacto, do stress desnecessário quando são descontinuadas, elas não trabalham para amadurecer as pessoas.
Amadurecimento dos jovens ainda é um problema, segundo grande número de pesquisas
Hoje temos um problema identificado por uma enorme quantidade de boas pesquisas que é a demora no amadurecimento dos jovens, a dependência que eles ainda mantêm com suas famílias originárias, a demora em sair de casa mesmo tendo recursos. Logo ações deste tipo reforçam e premiam a imaturidade. Causa e efeito e causa e efeito.
Se você buscar na literatura e fizer um cruzamento entre as diversas causas do desengajamento, a imaturidade de líderes e equipe estará entre os “top 3” certamente. Então, se reforço a imaturidade para reforçar o engajamento, a conta não vai fechar.
Contrate pessoas adultas, invista em pessoas adultas
Como saber se estou em uma empresa ou equipe adulta? Veja os comportamentos abaixo e diga em que lado suas observações estão pendendo. Você terá a resposta:
Os membros de sua equipe:
Entendem o que está acontecendo realmente OU partem de suposições obscuras e teorias da conspiração?
Exercitam a humildade e a empatia OU demonstram arrogância e resistência a ideias dos colegas?
Procuram se autodesenvolver OU apontam constantemente pontos para os outros melhorarem?
Se relacionam de maneira construtiva com outras áreas e pessoas OU tentam formar espírito de “silo” ou gueto?
Criam em conjunto OU aparecem com uma nova excelente “minha ideia”?
Recompensam e comemoram os comportamentos adequados OU criticam tudo e a todos?
Uma empresa adulta não é sinônimo de estática, pesada, chata, aborrecida, pelo contrário, ela é a terra boa onde a inovação, o crescimento e a produtividade florescem.
Contrate pessoas adultas, invista em pessoas adultas. Vamos falar disso no post da semana que vem.
Grande abraço!
Alvaro Mello
Deseja apoio na gestão do clima de sua empresa? Conheça o diferencial da Carvalho e Mello
Nosso site: carvalhoemello.com.br
Pesquisa de Clima Organizacional
Avaliação de Desempenho e Competências
Contato – Fale com a gente
Ilustração do post por www.Vecteezy.com
Como o líder pode apoiar o desenvolvimento profissional de sua equipe?
Como o líder pode apoiar o desenvolvimento profissional de sua equipe? Certamente, entre meus inúmeros defeitos, aquele que mais me orgulha é a tendência a transformar todo problema em uma equação passível de solução. Isto realmente é um galho, pois sempre faltarão variáveis ou dados para compor uma equação com uma solução minimamente elegante e certeira.
E um problema sobre o qual nos debruçamos aqui na consultoria nos últimos tempos foi no papel do gestor no desenvolvimento de sua equipe. Nas pesquisas de clima que conduzimos, este aspecto, via de regra, apresenta a favorabilidade em nível de atenção e tem alto impacto na formação de vínculos entre empresa e colaborador. A pergunta que fica é: quais as variáveis desta equação? Quais os comportamentos chave do gestor que reforçam a percepção de desenvolvimento profissional de sua equipe? Quais instrumentos ele pode usar? Será que existe um repertório padrão que pode ser ensinado?
Como escrever esta equação?
Num estudo que conduzimos cruzando nosso gigantesco banco de dados de pesquisa de engajamento e clima e de avaliação de desempenho e competências com bem mais de um milhão de respondentes, fomos identificar quais os aspectos que são responsabilidade da liderança e que mais estão correlacionados com a percepção de que o colaborador está se desenvolvendo na empresa. E aqui estão nove eles:
0. O mais importante: Maturidade. Você não é o responsável pelo desenvolvimento de sua equipe, você é responsável por manter as condições para que sua equipe se desenvolva. A responsabilidade é DELES. Exija maturidade e cobre posturas e atitudes maduras.
1. Feedback eficaz. Aquele que acontece no dia a dia e com encontros estruturados bimestrais. Veja este artigo mais detalhado.
2. Coerência da liderança. Faça o que falou, cumpra o que prometeu, demonstre consistência em suas ações, diga a verdade. Simples e complexo assim!
3. Dê autonomia e crie espaço para participação. Ouça ideias e sugestões da equipe e coloque-as em prática se forem viáveis. Envolva-os no planejamento e implementação de melhorias na área.
4. Conecte pessoas. Sempre que possível, coloque sua equipe para trabalhar em conjunto com outras áreas em projetos onde possam expor suas qualidades e conhecimentos.
5. Faça-os ensinar. Deixe que sua equipe ensine uns aos outros ou mesmo a outras áreas. Todos os estudos mostram que a maior percepção de aprendizado acontece quando você está ensinando.
6. Compartilhe metas entre a equipe. Pode ser um tanto mais trabalhoso, mas quando se tem metas e objetivos compartilhados, isto faz com que criem uma inter-responsabilidade e maior compartilhamento de conhecimento. (Veja o item 5.)
7. Não trate todos igualmente. Parece incoerente, mas tratar a todos igualmente é certamente o maior erro de um gestor. O máximo que ele consegue é deixar todos insatisfeitos, pois ninguém se encaixará no tratamento. Logo, seja justo e comunique. Para isso que existe o item 1. Feedback eficaz. Veja também este artigo sobre como criar engajamento.
8. Comunique os porquês. Faça com que todos saibam por que estão fazendo o trabalho, através de objetivos claros, metas claras, OKRs ou qualquer outro meio que o ajude a saber onde deve chegar. Clareza aumenta o senso de utilidade, pertencimento e desenvolvimento.
Pois é, já ouvimos que uma pessoa não pede demissão de uma empresa, mas sim de seu chefe. Se isso é verdade, e eu acho que é, a recíproca inversa pode ser verdadeira. Uma pessoa fica em uma empresa por conta de seu líder, se este o coloca no caminho do desenvolvimento.
Grande abraço
Alvaro Mello
Nosso site: carvalhoemello.com.br
Pesquisa de Clima Organizacional
Avaliação de Desempenho e Competências
Contato – Fale com a gente
Ilustração do post por www.Vecteezy.com
